صفحه 2 از 27 اولیناولین 123412 ... آخرینآخرین
نمایش نتایج: از شماره 11 تا 20 از مجموع 262
Like Tree12Likes

موضوع: تمرين شماره 1

  1. #11
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2013
    محل سکونت
    استان البرز-هشتگرد
    ارسال ها
    81
    تشکر
    11
    تشکر شده 46 بار در 29 پست
    سفریکام
    پر کردن خلاء خدمات درمانی با مخابرات

    در کنیا که بیش از نیمی از شهروندان با کمتر از یک دلار در روز زندگی خود را می‌گذرانند، خدمات‌درمانی یک خدمات لوکس محسوب می‌شود، اما شرکت مخابرات بزرگ منطقه به نام سَفَریکام، پلی حیاتی بین پزشکان و بیماران ایجاد کرده است. این شرکت سرویس تلفنی 24 ساعته «داکتاری 1525» را ایجاد کرده که بیماران به طور مستقیم با پزشک تماس می‌گیرند و خدمات پزشکی دریافت می‌کنند و بعد مبلغ بسیار اندکی به قبض تلفن آنها اضافه می‌شود. این سرویس مورد استقبال گسترده مردم کنیا واقع شده است.

  2. #12
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2013
    ارسال ها
    90
    تشکر
    0
    تشکر شده 11 بار در 8 پست
    شرکت زنجيره اي لوازم خانگي وغذايي وال - مارت wal-martstores
    رتبه1 (رتبه قبلي 3)
    تعداد کارمندان :2100000 نفر
    کشور: آمريکا
    رئيس شرکت : مايکل دوک
    باوجود رکود اقتصادي وال - مارت همچنان به گسترش اقتصادي ومالي خود مي افزايد.رئيس اين شرکت مايکل دوکر مي باشد. اين کمپاني قصد گسترش فروشگاه هاي خود را درکشورهاي آسيايي وهمچنين آمريکاي جنوبي را دارد. طبق گفته ي اين شرکت 25 درصد درآمدآن از خارج آمريکاست. گردش مالي اين شرکت نسبت به سال 2008 ، 6/. برابر شده است.
    درآمد ناخالص: 408214 ميليون دلار
    سود: 14335 ميليون دلار
    دارايي: 170706ميليون دلار
    شركت فروشگاه های زنجیره ای وال مارت، شركتی آمریكایی است كه با بیشاز 1/2 میلیون كارمند و فروش 405 میلیارد دلاری در سال 2009 همچنان بزرگ ترینفروشگاه زنجیره ای دنیا به حساب میآید.
    این شركت در سال 1962 توسط سام والتون تاسیس شد و در سال 1969 رسمابه ثبت رسید. در سال 1970 والتون اداره اصلی و اولین مركز توزیع شركت را در بنتونویل در آركانزاس آمریكا تاسیس كرد. در آن زمان شركت حدود 38 فروشگاه با 1500كارمند داشته و فروشش نیز در حدود 2/44 میلیارد دلار بود.
    محیط رقابتی وال مارت بسیار منحصر به فرد است. رقبای شرکت در درجهاول شامل خرده فروشان بزرگ، مراکز عمده فروشی و انبارهای کالا و فروشگاه هایزنجیره ای هستند که فشار رقابتی بالایی بر وال مارت وارد می کنند. صنعت فروشگاههایی که دامنه گسترده ای از کالاها و با قیمت کم و نزدیک به قیمت تولید کالا را میفروشند(discount retail stores)، از لحاظ اندازه بسیار قابل توجه بوده و به طور مداوم در حال رشدو تغییر است. رقبای اصلی و برتر در این صنعت هم از لحاظ ملی و هم بین المللی با همرقابت می کنند و رقابت اصلی آنها نیز بر سر قیمت گذاری، مکان یابی، اندازهفروشگاه، چیدمان و محیط، تکنولوژی و نوآوری و تصویر کلی فروشگاه در اجتماع میباشد. مشخصه اصلی بازار در این صنعت، صرفه به مقیاس (سرشكن شدن هزینه ها به خاطربزرگ بودن مقیاس) است. بازیگران اصلی بازار، عملیاتی مثل خرید، تولید، تبلیغات وحمل و نقل کالاها را به شکل عمودی و از بالا کنترل می کنند. در چنین فعالیت هاییكه در مقیاس بزرگ انجام میشوند، به واسطه سرشکن شدن هزینه ها، رقبای اصلی مزیتقابل توجهی در مقابل رقبای کوچک تر دارند.
    رقبای اصلی وال مارت در صنعت فروشگاه های زنجیره ای، «تارگت» و «کیمارت» هستند. فروشگاه های عظیم زنجیره ای دیگری مثل «سیرکت سیتی»، «بَث» و «بیاند»هم جزو رقبای این شرکت هستند. طبق یكی از تحقیقات انجام شده، بیشتر افراد پاسخدهنده وال مارت را به دیگر فروشگاه های زنجیره ای ترجیح داده اند و به ادعای آنانوال مارت کالاهای با قیمت پایین تر، تنوع و حق انتخاب بیشتر و با کیفیت بالاترارائه می کند. نیاز های مصرف کنندگان، مشخصه اقتصادی مهمی در تمام محیط های رقابتیمی باشد. اینکه چه مشخصه هایی از کالا(مثل قیمت، تنوع، کیفیت و غیره) خریداران راتشویق به انتخاب یک فروشنده از میان رقبای دیگر می کند، مساله رقابتی بسیار بااهمیتی است.
    سامز کلاب یکی از شرکت های وابسته به وال مارت، به شدت در بخشانبارداری و عمده فروشی با شرکت کاستکو در حال رقابت است. کاستکو انبارهای کم، امابا فروش و درآمد بیشتر دارد. به علاوه مشتریان این شرکت به تناوب بیشتری نسبت بهمشتریان سامز کلاب از آن خرید کرده و به طور متوسط در هر بار خرید مقدار بیشترینیز خرج می کنند. این برتری کاستکو می تواند به دلیل نوآوری بهتر آن باشد چوننوآوری فاکتوری کلیدی در ارزیابی رقبا در یک صنعت است.
    وال مارت با سوپرمارکت های زنجیره ای بزرگ هم رقابت می کند. ظرفیتصنعت خواروبار تقریبا اشباع شده است و از این جهت وال مارت برای بسیاری از اینسوپرمارکت ها (هم بزرگ و هم کوچک) تهدیدی جدی محسوب می شود و برای بسیاری از آنهارقابت با قیمت های پایین وال مارت بسیار مشکل است. از آنجا که این صنعت بسیار شلوغو اشباع شده است، حتی سوپرمارکت های بزرگ هم به دنبال متمایز ساختن خودشان برایادامه حیات هستند.
    موقعیت وال مارت در بازار
    موقعیت وال مارت به عنوان بزرگ ترین فروشگاه زنجیره ای در جهان،بسیار مستحکم است. با اینکه بازار این صنعت بسیار اشباع شده، اما وال مارت پایینترین هزینه ها و قیمت کالا و بیشترین سود و سهم بازار را دارد. به علاوه تهدیدکالاهای جایگزین (دو کالا که می توانند به جای هم استفاده شوند) برای کالاهای والمارت ضعیف است. وال مارت تلاش زیادی برای اطمینان از نوآور بودن و برآورده ساختننیاز های مشتریان انجام می دهد. قدرت چانه زنی (قدرت اثرگذاری روی طرف مقابل ازلحاظ تعیین قیمت و...) تامین کنندگان وال مارت نیز ضعیف است، چون برای بسیاری ازتولید کنندگان وال مارت بزرگ ترین مشتری آنها است و واضح است که آنها هر چه والمارت بخواهد انجام می دهند. علاوه بر تامین کنندگان، قدرت چانه زنی خریداران همضعیف است چون دامنه وسیعی از مشتریان با تقاضای قابل توجهی برای قیمت های پایینوجود دارد که باعث افزایش قدرت وال مارت در مقابل آنها می شود. با توجه به مقیاسبسیار بزرگ فعالیت وال مارت، شرکت های جدیدی كه میخواهند وارد بازار شوند تهدیدیجدی برای شركت محسوب نمیشوند، چون شرکت های جدید باید سال ها یا حتی دهه ها برایرسیدن به سطح وال مارت تلاش کنند. حتی کمپانی های برجسته هم در دنیای امروز بهسختی می توانند قیمت ها و هزینه هایشان را به اندازه وال مارت پایین ببرند.
    استراتژی وال مارت
    ارائه كالاها با قیمت های پایین تنها یكی از استراتژیهای وال مارتاست. زنجیره خلق ارزش شركت (فعالیت هایی كه یك شركت در یك صنعت خاص انجام میدهد)،فعالیت های مرتبط به چگونگی دستیابی وال مارت به استراتژیهای مختلف را نشان میدهد.نخست اینكه مدیریت زنجیره تامین وال مارت بی نهایت كارآ میباشد. برای مثال والمارت در تقلید از مفاهیم كسب و كار موفقیت آمیز رقبایش شهرت دارد. به علاوه ازنظرات كاركنان استقبال میشود و حتی به آنها پاداش داده میشود. روش دیگر كاهش هزینهها در مدیریت زنجیره تامین وال مارت، توانایی آنها در دنبال كردن حركت محصول درطول كل زنجیره خلق ارزش است. وال مارت میتواند در هر زمانی اطلاعات محصول را در هرمرحله ای از تولید (مثل حمل كالا، توزیع از انبار مركزی، انبار فروشگاه ها یا درقفسه ها یا در صندوق) كه باشد پیگیری كند. قابلیت وال مارت در ساده سازی فرآیندتامین، آن را در حفظ سطح موجودی مناسب و پیگیری محصولات فروش رفته و فروش نرفتهكمك میكند.
    استراتژیهای عملیات و توزیع هم وال مارت را در دستیابی به قیمت پایینكمك كرده اند. در واقع استراتژی وال مارت این است كه فروشگاه هایش را در خارج ازشهرهای بزرگ و با فاصله 200 مایلی از فروشگاه موجود راه اندازی میكند. همچنین درشهرهای بزرگ تر، وال مارت با استفاده از خوشه ای كردن (تاسیس شعبه های نزدیك بههم) فروشگاه هایش از تبلیغات دهان به دهان برای جذب مشتریان استفاده میكند. بهعلاوه وال مارت به دنبال برآورده ساختن نیازهای مختلف مشتریان با استفاده از 4 نوعمختلف از فروشگاه های زنجیره ای است كه شامل فروشگاه های فروش كالاهای ارزان قیمت،فروشگاه های زنجیره ای عظیم، سامزكلاب ها و بازارهای محلی میشود. هر كدام از اینفروشگاه ها از لحاظ اندازه، تعداد كاركنان و برآورد فروش با هم تفاوت دارند.
    وال مارت نسبت به رقبایش هزینه بسیار كمتری صرف تبلیغات میكند. گروهیبودن فروشگاه های وال مارت و فاصله كم آنها از یكدیگر، یكی از دلایل این امر است.به این شكل آنها میتوانند برای كل منطقه یك بار برای تبلیغات هزینه صرف كنند تا باسرشكن شدن این مخارج بین فروشگاه های آن منطقه، هزینه كل حداقل شود. یكی دیگر ازبهترین استراتژیهای وال مارت، فراهم كردن خدمات عالی برای مشتریان است. در هرفروشگاه یك فرد برای خوشامد گویی در محل ورود مشتریان حاضر هستند كه به آنها چرخدستیهای حمل خرید میدهند و آنها را به قسمتی از فروشگاه كه در آن كالاهای مورد نظرمشتری قرار دارد، هدایت میكنند. قانون هشتم از ده قانون سام والتون برای ایجاد یككسب وكار نیز « فرا رفتن از حد انتظارات مشتریان» است و به گفته سام، اگر آنهابتوانند این کار را بکنند، مشتریان بارها و بارها به فروشگاه آنها باز خواهند گشت.
    فعالیت های حمایتی در استراتژی وال مارت با فعالیت های اصلیای كه دربالا به آن اشاره شد مرتبط است. چنین فعالیت ها یا هزینه هایی شامل تكنولوژیهاییمیشود كه در پیگیری محصول(عملیات و توزیع آن)، ارتباطات بین تامین كنندگان،آموزش كاركنان و سیاست های تشویق و پاداش، استفاده میشوند. درآمدها و سودهای والمارت در سال های اخیر موفقیت كلی این فعالیت ها را اثبات میكند.

  3. کاربران : 2 تشکر کرده اند از شما سیدمرتضی طباطبایی برای ارسال این پست سودمند:

    seyyed hadi tabatabaei (24-09-2013),اکرم عشقی (02-10-2013)

  4. #13
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2013
    ارسال ها
    161
    تشکر
    0
    تشکر شده 17 بار در 14 پست
    اسپلانک : استفاده گسترده از داده‌های بزرگ
    امروزه با هر کلیک روی هر وب‌سایت، هر گونه تبادلات کارت‌های اعتباری و هر فعالیتی در شبکه‌های اجتماعی، با داده‌ها سروکار داریم. تا همین چند وقت اخیر شرکت‌ها برای استفاده مناسب از داده‌ها با مشکل مواجه بودند، اما شرکت اسپلانک با نظارت، جمع‌آوری و شاخص‌گذاری «داده‌های بزرگ» فرصت‌‌هایی برای مشتریان خود ایجاد می‌کند تا عملیات کسب‌وکار را توسعه دهند و پول ذخیره کنند. این موضوع خود، فرصت‌های درآمدی برای شرکت اسپلانک هم ایجاد می‌کند: سهام این شرکت سال گذشته عرضه عمومی شد و اکنون حدود 3 میلیارد دلار ارزش دارد. درآمد شرکت هم در سال 2012 حدود 70 میلیون دلار افزایش یافت و بر تعداد مشتریان آن اضافه شد. به عنوان مثال، شرکت محصولات ارتباطاتی و رسانه‌ای کام‌کست، به عنوان یکی از مشتریان اسپلانک می‌تواند داده‌های ریزی را در مورد برنامه‌هایی که مشتریان تماشا می‌کنند- مثلا سه ویدئویی که در یک شهر خاص در یک زمان خاص بیشترین متقاضی را دارد- با هم مقایسه کند و سپس از این داده‌ها برای ارتقای بازاریابی خود استفاده کند. استیو سومر، مدیر بازاریابی شرکت می‌گوید: «به جای چند ساعت، در چند ثانیه می‌توانید دقیقا آنچه را که نیاز دارید پیدا کنید.»

  5. تشکرها از این نوشته :


  6. #14
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2013
    ارسال ها
    109
    تشکر
    0
    تشکر شده 38 بار در 33 پست
    اصل های نوآوري در شركت گوگل
    1- نوآوري، نه كمال آني
    دو نوع برنامه نويس وجود دارد. برخي هستند كه دوست دارند براي ماه ها و سال ها، كد نويسي كنند به اين اميد كه يك محصول بدون عيب توليد كنند. اين مانند ساخت يك قصر است. برخي از شركت ها هم به همين روش عمل مي كنند. شركت اپل يك نمونه برجسته از اين نوع شركت هاست. اگر شما بتوانيد يك محصول بي عيب بسازيد، شگفتي مردم جهان را بر مي انگيزانيد. اما مشكل اينجاست كه اگر موفق نشويد، داغ حسرتي بر دل شما باقي خواهد ماند، حسرت ناشي از زمان و انرژي كه شما صرف محصولي كرديد كه بازار آن را نمي خواهد.
    اما نوع دوم نرم افزارنويسان كساني هستند كه مي خواهند در پايان روز كاري، يك چيزي كه كار مي كند داشته باشند؛ چيزي كه در روز بعدي بتوانند آن را بهبود دهند. اين كاري است كه گوكل انجام مي دهد: استراتژي "در اولين فرصت شروع كن". محصولات گوگل، ابتدا به صورت آزمايشي راه اندازي مي شود و گوگل مي فهمد كه بازار چه مي خواهد. به اين ترتيب، گوگل هيچگاه از آنچه بازار مي خواهد فاصله نگرفته و نياز بازار به عنوان نيروي جلو برنده، عمل خواهد كرد.
    2- ايده ها از هرجائي مي آيد
    گوگل ليستي از ايده هاي مردم دارد كه آن را در كامنتها گذاشته اند و هركسي مي تواند آن را ببيند. اين كامنت ها به توليد محصولات جديد، منتهي مي شود.
    3- مجوزي براي دنبال كردن روياي خود
    مهندسان شركت گوگل اجازه دارند كه 20% زمانشان را صرف آنچه كه دوست دارند كنند و گوگل به 2000 مهندس اعتماد دارد كه در اين مدت، محصولات جالبي توليد خواهند كرد. بعد از 11 سپتامبر، يكي از محققان گوگل، كريشنا بهارات، روزي به 10 تا 15 سايت جديد سر مي زند تا در اين باره اطلاعات جديدي كسب كند. كريشنا با خود فكر مي كند كه چرا گوگل نبايد محصولي داشته باشد تا به كمك هوش مصنوعي، بتواند سايت ها را بررسي كرده و اخبار مرتبط را خوشه بندي كند. اين ايده كريشنا، جالب به نظر مي رسد و نتيجه آن مي شود كه گوگل نيوز، توليد مي شود. اين يكي از ثمرات اين 20% زماني است كه مهندسان گوگل صرف كارهاي مورد علاقه خودشان مي كنند.
    4- پروژه هاي مورف، ما را نمي كشد
    هر پروژه اي كه به اندازه خوب است تا در آزمايشگاه عملي شود، جوهره اي از چيزي دارد كه خوب باشد، حتي اگر بازار نپسندد. اين مسئوليت گوگل است كه اين پروژه ها را به چيزي كه بازار بپسندد، تبديل كند.
    5- هرچه مي توانيد، اطلاعات را پخش كنيد
    به علت اينكه اطلاعات زيادي در بين كارمندان شركت گوگل منتشر مي شود، آنها مي توانند نسبت به آنچه در شركت مي گذرد مطلع شده و در جريان آنچه كه براي گوكل مهم است، قرار گيرند. همه كارمندان هر دو شنبه ايميلي كه شامل 5 تا 7 نكته گلوله اي از كارهايي كه در هفته گذشته انجام داده اند، مي نويسند. اين اطلاعات در بانك نرم افزاري نگهداري مي شود و به اين ترتيب مشخص مي شود كه چه كسي، روي چه محصولي كار كرده است. اين موضوع باعث مي شود كه از دوباره كاري، اجتناب شود
    6- كاربران، كاربران، كاربران
    گوگل بر كاربرانش تمركز كرده و از همين روست كه درآمد به سويش روان مي شود. محصول هايي كه در تجارت هاي اينترنتي توليد مي شود، يا بايد به گونه اي براي مخاطب ضروري باشد كه حاضر باشند براي آن پول بپردازند. يا اينكه به قدري مخاطب داشته باشند كه به قدري مخاطب داشته باشند كه شركت ها حاضر باشند كه براي تبليغ محصولاتشان، پول بپردازند
    7- آمار، غيرسياسي است
    طراحان فكر مي كنند كه طرح ها يكي از جنبه هاي سياسي كارشان است و طرحي انتخاب مي شود كه رئيسشان بپسندد. برخي از طراحان، طرح را به عنوان هنر در نظر مي گيرند. در گوگل، طرح به عنوان علم در نظر گرفته مي شود. اين مهم نيست كه چه كسي يا چه مقدار از اين اثر زيباشناختي يا آن اثر خوشش مي آيد. همه اين ها به آمار بر مي گردد؛ يعني كدام طرح با شاخص اندازه گيري رضايت كاربران، بالاترين نمره را به خود اختصاص مي دهد. در گوگل، يك محيط آكادميك ايجاد شده كه همواره به آمار و داده ها توجه مي شود.
    8- خلاقيت، عاشق محدوديت است
    مردم خلاقيت را به عنوان يك چيز بدون مهار و محدوديت، تلقي مي كنند اما مهندسان به واسطه محدوديت ها، پخته مي شوند. مهندسان دوست دارند كه براي پيدا كردند راهي براي خروج از ناممكن ها بيانديشند.
    منبع
    http://www.fastcompany.com/702926/ma...les-innovation

  7. کاربران : 3 تشکر کرده اند از شما famil saeedian برای ارسال این پست سودمند:

    barandak (26-09-2013),Neda Fayazi (28-09-2013),seyyed hadi tabatabaei (24-09-2013)

  8. #15
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2013
    ارسال ها
    91
    تشکر
    13
    تشکر شده 15 بار در 11 پست
    شرکت نایک امریکا
    واخر دهه ۷۰ و اوایل دهه ۸۰ شرکت نایک رتبه اول را در صنایع کفش ورزشی به دست آورد و آدیداس را پشت سر گذاشت. این شرکت از المپیک سال ۱۹۳۶ یعنی موقعی که آقای ‌«اونس» کفشهای آدیداس را پوشید و درجلو هیتلر، ملت آلمان و جهان، مدالها را تصاحب کرد، پیروز محسوب می گردید.
    در اوایل دهه ۸۰ شرکت ری بوک به عنوان رقیب اصلی ظاهر شد و با رشد بی‌نظیر، رتبه اول را در صنایع کفش ورزشی به دست آورد. سه سال بعد نایک مجدداً موقعیت خود را در رتبه بالا کسب کرد و حریف را در نیمه دوم دهه کنار زد.
    سوابق نایک
    اولین ظهور کفشهای نایک در مسابقات مقدماتی رقابتهای المپیک ۱۹۷۲ بود که به ورزشکاران در تمرینات آزمایشی کفشهای جدید ارائه شد و این کفشها پس از انجام مسابقات دربین هفت مورد مقام چهارم را کسب کرد، و آدیداس نیز اول شد.
    در صبح یکی از روزهای یکشنبه در سال ۱۹۷۵ «باورمن» شروع به آزمون ترکیب آهن متخلخل با لاستیک اوره ای کرد و در جریان آزمایش، به لاستیک خاصی دست یافت که علی رغم ضخامت کم دارای خاصیت جهندگی بیشتر نسبت به اقلام مشابه در بازار بود. «نایت» و «باورمن» با این لاستیک مخصوص شانس جدیدی را تصاحب کردند و میزان فروش خود را از دو میلیون دلار در سال ۱۹۷۲ به ۱۴ میلیون دلار افزایش دادند.
    شرکت نایک به اتکای تلاش زیاد و تحقیق و توسعه دقیق به پیشگام در صنعت کفش‌سازی و ارائه مدلهای جدید تبدیل گردید.
    در پایان دهه، این شرکت دارای ۱۰۰ نفر پرسنل در قسمت تحقیق و توسعه بود و بیش از ۱۴۰ مدل مختلف توأم با نوآوری و فناوری پیشرفته در بازار عرضه کرده است. این تنوع شامل طراحی مدلهای مختلف برای انواع پاها، وزنها، سرعتهای دو، برنامه های تمرین، زن، مرد و مهارتهای مختلف می شود.
    تا سال ۱۹۸۱ نایک هدایت بازار کفش قهرمانی را با تصاحب ۵۰ درصد دراختیار داشت و سهم بازار کفش آدیداس با چندین دهه قدمت به کمتر از سهم نایک کاهش یافت.
    در سال ۱۹۸۰ نایک وارد بورس شد و «نایت» میلیونر توسط مجله فوربس به عنوان شاخص در بین ۴۰۰ سهام آمریکایی با ثروت تقریبی کمتر از ۳۰۰ میلیون دلار اعلام گردید. «باورمن» نیز در ۷۰ سالگی اکثر سهام خود را واگذار و دو درصد سهام شرکت به ارزش ۹/۵ میلیون دلار را تصاحب کرد.
    در چهارم ژانویه ۱۹۸۲ فوربس درگزارش خود تحت عنوان گزارش سالانه صنایع آمریکا، نایک را ازنظر سودآوری حائز رتبه اول در طرح پنج سال گذشته و جلوتر از سایر صنایع معرفی کرد. اما، متعاقب دهه ۸۰ ، ری بوک به عنوان رقیب اصلی نایک ظاهر، و آن را تهدید کرد. دلیل عمده آن بهادادن نایک به توانایی رقیب بود. درنتیجه در بازار روبه توسعه، فرصت از دست رفت و ری بوک با عرضه کفشهای نرمشی، بازار کشور را قبضه کرد.
    علل موفقیت نایک
    این موردکاوی، ماجرای دو رقیب اصلی در صنعت کفش ورزشی را که دامنه صنعت آنها ازحد کفش فراتر رفته است، نشان می‌دهد. نایک ابتدا آدیداس کهنه کار را از میان برد و در نیمه دوم دهه ۸۰ با ری بوک مواجه شد و از فرصت جدید بهره برداری نکرد. به هرحال، نایک مجددا” قوی تر از قبل ظاهر شد و دلایل آن به اشتباه ری بوک و عملکرد مناسب نایک بعداز تلخکامی موقتی برمی گردد.
    بزرگترین فاکتور قابل کنترل در موقعیت بی نظیر نایک، شیوه برخورد با مشتریان است. نایک تمام مشتریان بویژه عاملان بزرگ نظیر کفش فروشی ها را غنی ساخت در صورتی که ری بوک در ایجاد روابط مناسب نه تنها تلاش نکرد بلکه با آنها برخورد خودپسندانه داشت. واقعاٌ این اشتباه بزرگی است که یک شرکت سازنده خود را سلطان درنظر بگیرد و نسبت به مشتریان و عاملان خود مستبدانه و خودسرانه برخورد کند.
    اما، دنیای مد می تواند زودتر از این، وضعیت را نابود سازد و برنده امسال را در سال دیگر در انتهای لیست قرار دهد. مشابه آنچه درمورد کفشهای شاک – آتاک و تاییدیه های ستاره گران قیمت ورزشی اونیل شاهد هستیم.
    عامل دیگر در موفقیت شرکت نایک، استفاده از ورزشکاران موفق تازه به دوران رسیده، و استفاده بهتر از شعار معروف «just do it» است، که مورداستقبال جوانان قرارگرفت.
    هیچ کس از اشتباه مصون نیست و هر موفقیت، تداوم آن را تضمین نمی کند. بعضی از مدیران خود را گول می زنند و فکر می‌کنند که هر موفقیت، موفقیت دیگر را به دنبال می آورد. این طور نیست، هیچ شرکتی اعم از پیشگام یا معمولی نمی تواند به تحولات محیط و تهاجمات رقبای کوچک بی اعتنا باشد. آدیداس همانند شرکت کامپیوتری ibm بر صنعت کفش ورزشی در بازار تسلط داشت اما توسط رقیب تازه واردی به نام نایک از میدان به در رفت. زیرا آدیداس سپر خود را در لحظات حساس زمین گذاشت. به طریق مشابه نایک از تهاجم تازه وارد دیگر غفلت کرد و با کم بهادادن به آن در عرضه کفشهای نرمشی، از رقیب عقب ماند.

  9. تشکرها از این نوشته :

    اکرم عشقی (02-10-2013)

  10. #16
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2013
    محل سکونت
    Tehran
    ارسال ها
    59
    تشکر
    1
    تشکر شده 7 بار در 7 پست
    Nike با چه محصولاتی در نوآوری اول شد؟

    1-مچ‌بند FuelBand نایک، همراه هوشمند ورزشکاران
    نخستین بار در سلال ۲۰۰۶ بود که نایک، با معرفی «نایک پلاس» به عنوان افزونه‌ای بر آی‌پاد نانو، مردم را تشویق به جنب و جوش و فعالیت فیزیکی بیشتر کرد. در آن زمان شعار رئیس نایک -مارک پارکر- این بود: اگر صاحب یک بدن هستید، شما یک ورزشکارید! با این شعار نایک می خواست همه را ورزشکار کند و البته بدیهی است که هر ورزشکاری کفش و لباس ورزش هم لازم دارد.
    اما تازه‌ترین دستاورد نایک، بسیار هیجان‌انگیز است، این محصول که به تازگی معرفی شده است، FuelBand نام دارد و ابزاری که میزان فعالیت یک فرد را پایش می‌کند و این کار را با شیوه‌ای ساده‌ و جالب انجام می‌دهد.
    پیش از این هم در سال ۲۰۰۸، گجتی ظاهرا مشابه به نام Sportband برای دوندگان از سوی نایک معرفی شده بود، البته به غیر از نایک، پیش از این اپلیکیشن‌ها و گجت‌هایی از سوی افراد و شرکت‌های دیگر برای سنجش میزان فعالیت و سبک زندگی به مردم معرفی شده بودند، مثلا «نیک فلتون» یک اپلیکیشن به نام Daytum به کاربران عرضه کرده بود که کارش جمع‌آوری اطلاعات از تعداد سفرهای هوایی گرفته تا تعداد فنجان‌های قهوه‌ای بود که هر کاربر در هر روز می‌نوشد. مچ‌بندی هم به نام Up طراحی شده بود که میزان فعالیت را از طریق شتاب‌سنج خودش و اپلیکیشن آی‌فون می‌سنجید.
    اما مچ‌بند FuelBand ، قابل مقایسه با ۳ محصول قدیمی که صحبتشان شد، نیست، اطلاعات جمع‌آوری شده از وسیله وارد سیستمی به نام Nike Fuel می‌شود، که کاربر را قادر می‌سازد میزان فعالیت خود را در مقایسه با کاربران دیگر بسنجد و بتواند به نوعی با آنها رقابت کند. لامپ‌های LED روی این گجت هم به تناسب میزان فعالیت و رسیدن کاربر با اهداف از قبل پیشبینی شده، به رنگ سبز، زرد و قرمز درمی‌آیند و می‌توانند مرتب به تناوب زمان، مسافت پیموده شده و کالری سوخته شده را نشان بدهند.
    یکی از ویژگی این وسیله این است که با سنجش میزان اکسیژن، پی به شدت فعالیت و کالری مصرفی، می‌برد، این شیوه سنجش، بسیار دقیق‌تر از شیوه‌ قبلی است که در آن تعداد گام‌های برداشته شده، معیار فعالیت بود، البته در وب‌سایت‌ها اطلاعات جامعی در مورد این ویژگی موجود نیست.
    با FuelBand نایک قصد دارد، نوعی رقابت سالم بین کاربران در راستای تحرک و فعالیت بیشتر راه بیندازد. هنگام کار با FuelBand هر شخص تشویق می‌شود که هدفی را دنبال کند و تا رسیدن به آن هدف به فعالیت ادامه بدهد.
    FuelBand یک ورودی USB دارد و همچنین می‌تواند به صورت بی‌سیم با بلوتوث اطلاعاتش را با اپلیکیشنی که روی آی‌فون نصب می‌شود، همسان (سینک) کند. به این ترتیب کلیه اطلاعات ورزشی شما وارد اپلیکیشن آی‌فون می‌شود، رابط کاربری اپلیکیشن FuelBand بی‌شک یکی از نقاط قوت آن است و از طریق همین اپ، هر کاربر قادر به اشتراک اطلاعات خود با دوستانش مثلا در فیس‌بوک یا فوراسکویر است.
    به این ترتیب استفاده از FuelBand نسبت به شیوه‌های قبلی پایش فعالیت، مثل همراه بردن یک گوشی هوشمند حین ورزش یا استفاده از مچ‌بندهایی که هیچ نمایشگری نداشتند، بسیار ساده‌تر و بهتر است.

    FuelBand در سه اندازه وارد بازار می‌شود و بر حسب راست‌دست یا چپ‌دست بودن کاربرش هم تنظیم می‌شود.
    FuelBand فعلادر آمریکا با قیمت ۱۴۹ دلار پیش‌فروش می‌شود و از ماه می سال میلادی جاری، وارد بازار اروپا می‌شود. به نظر می‌رسد که این وسیله ارزش خرید داشته باشد.


    2-کفش های flyknit نایک

    شرکت ورزشی نایک به تازگی در پورتلند اورگان از محصول جدید خود، کفش flyknit پرده برداری کرده است.قسمت بالایی این کفش مانند جوراب انعطاف پذیرمی باشد، کف این نوع کفش هم به گونه ای طراحی شده که در هنگام حرکت پا را به بهترین شکل ممکن حرکت می دهد و علاوه بر این با توجه به شکلی که دارد در هنگام دویدن مچ پا را کاملا ایمن نگه می دارند.
    اینها احتمالا راحت‌ترین کفش‌های مخصوص دو جهان هستند!

    بعد از حدود یکسال از معرفی تکنولوژی Flyknit توسط نایک، این شرکت نسل جدیدی از کفش‌ها را با تکنولوژی 1+ Flyknit Lunarبا وزنی بسیارکم معرفی کرد. این کفش‌ها برای هرگونه فعالیت‌های ورزشی مرتبط با دویدن مناسب هستند و از تکنولوژی Flyknit در رویه وLunarlon در کف کفش بهره می‌برند.

    با ترکیب این دو تکنولوژی شاید بتوان1+ Flyknit Lunarرا راحت‌ترین و بهترین کفش مخصوص دویدن دانست. این کفش با رنگ‌بندی‌های مختلف و قابلیت انعطاف بالا، به خوبی به پاها می‌چسبد و پاها، حرکتی کاملا طبیعی و راحت خواهند داشت.
    در تولید این کفش‌ها از هیچگونه مواد اولیه اضافی که در کفش‌های دیگر شاهد آنها هستیم خبری نیست. فشار هر پا به خوبی در کف کفش توزیع شده و باعث بالارفتن نیروی عکس‌العمل از طرف سطح زمین و وارد شدن خیلی نرم به کف کفش می‌شود.
    نابرگفته نایک، استفاده از تکنولوژی Flyknit تا ۸۰ درصدصرفه‌جویی را در ساخت این کفش‌ها به دنبال داشته و تنفس پا برای جلوگیری از تعریق، بهتر انجام خواهد شد. کفش‌های ساخته شده با تکنولوژی 1+Flyknit Lunarماه آینده در رنگ‌های مختلف عرضه خواهد شد اما هنوز قیمتی برای آن تعیین نشده است.
    Neda Fayazi likes this.

  11. تشکرها از این نوشته :

    Neda Fayazi (28-09-2013)

  12. #17
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2013
    محل سکونت
    Tehran
    ارسال ها
    59
    تشکر
    1
    تشکر شده 7 بار در 7 پست
    AMAZON


    رونمایی آمازون از نسل دوم eReader (کتابخوان الکترونیکی) Kindle Paperwhite 2013

    هیچ جای تعجبی وجود ندارد که تازه ترین دستگاه از سری Kindle کمپانی Amazon در این موقع از سال رونمایی شود، اما آنچه که تعجب ها را برانگیخته، روش این کمپانی در معرفی جدیدترین eReader یا کتابخوان الکترونیکی، بدون هیچ گونه مقدمه چینی و رویدادی می باشد. انتشار ناگهانی صفحه ی وب مرتبط با این دستگاه، خیلی‌ها را شگفت زده کرده و احتمالاً این عمل در پی تصمیم کمپانی آمازون تنها برای رسمی شدن این محصول رخ داده است.
    ه نظر می‌رسد که این بروزرسانی و تازه سازی نسل Paperwhite، بیشتر از اینکه تغییرات اساسی و چشمگیر را در پی داشته باشد، نوعا به منظور کسب منفعتی برای کمپانی آمازون صورت گرفته است. البته بی انصافیست که نگوییم نسل جدید این کتابخوان الکترونیکی، با پیشرفت های مطلوبی همراه شده است. بزرگترین تغییری که در نگاه اول به چشم می آید، کنتراست بالاتر برای صفحه نمایش frontlit این دستگاه می باشد. اگرچه میزان رزولوشن به همان مقدار قبلی باقیمانده است، اما نمایش رنگ‌ها به صورت فزاینده ای رشد داشته و سفید و مشکی عمیقی را به نمایش می گذارد. بنابراین قابلیت خوانایی متن در این eReader، کمی بهتر از مدل سال قبل می باشد.نمایشگر Kindle جدید همچنین در بخش نور داخلی نیز در معرض بروزرسانی قرار گرفته است. آمازون توضیحات چندانی درباره ی این موضوع نداده است اما در هر صورت ما امیدواریم که این دستگاه نسبت به Paperwhite سال گذشته، نور بیشتری را در سطح نمایشگر خود توزیع کند.
    بنا بر اظهارات اخیر آمازون، Paperwhite 2013 از سرعت پردازش بالاتری برخوردار شده است. البته این موضوع، لزوما بدان معنا نخواهد بود که سرعت تغییر صفحات (یعنی صفحه نمایش جوهر الکترونیکی این دستگاه می تواند سریع تر تازه‌‌سازی یا ریفرش شود) افزایش یافته است، با این حال هنوز اطلاعاتی درباره ی نحوه ی تأثیر این تقویت سرعت در اختیار نداریم.

    دیگر ارتقائات نیز شامل یکپارچه سازی برنامه کاربردی Goodreads،‌ ویژگی بهبود یافته ی Smart Lookup (شامل یک دیکشنری کامل، ویکی پدیا و مشخصه ی جستجوی X-Ray از کمپانی آمازون) و شبکه ی لمسی ۱۹ درصد باریک تر می‌باشد که آمازون درباره ی مورد آخر مدعی است توانسته دقت واکنش نمایشگر را در برابر لمس های کوچک و ظریف افزایش دهد. به جز این موارد، ما همان بدنه ی قبلی، نمایشگر ۶ اینچی و تجربه ی مطالعه با سری کتابخوان های الکترونیکی Amazon Kindle را می بینیم.
    بنابراین چه چیزی در این رونمایی زیرکانه وجود دارد؟ برخی حدس می‌زدند که آمازون بر حفظ این دستگاه برای رویدادی در آینده برنامه‌ریزی کرده است اما برخی دیگر مانند وب سایت Engadget و دیگر رسانه ها، خبر از انتشار ناگهانی صفحه ی وب مربوط به نسل جدید Paperwhite داده اند. بنابراین زمانی که محصول رونمایی نشده ی شما، بر روی وب سایت خودتان فاش شود،‌ بدین معناست که با رضایت کامل خواستار رسمی شدن آن هستید.
    Paperwhite بروزرسانی شده، با ”پیشنهادات ویژه” به قیمت ۱۱۹ دلار و در نسخه ی ”ad-free experience” با هزینه ی ۱۳۹ دلار به فروش می‌رسد و عرضه ی این محصول از ۳۰ سپتامبر همین امسال آغاز خواهد شد.

  13. #18
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2013
    محل سکونت
    Tehran
    ارسال ها
    59
    تشکر
    1
    تشکر شده 7 بار در 7 پست
    آمازون و گوگل در سال 2013: غول ها وارد قلمروی یکدیگر می شوند


    چند سال قبل، وقتی مدیر عامل آمازون، آقای جف بزوس مطلع شد که قرار است در گوگل پروژه ای برای اسکن و دیجیتال کردن کاتالوگ های یک دهه قبل آغاز شود، دانه های رقابت و خشم کاشته شدند تا بعدها سر بر آورند. این خبر برای بزوس که از سرمایه گذاران اولیه در گوگل بود، درست به یک بیدار باش می مانست. نشانه ای از اینکه رویکرد جدید غول جستجو، می تواند امپراطوری خرده فروشی آنلاین او را سرنگون کند.

    اینها را یکی از مدیران اسبق آمازون می گوید و می افزاید: «او (جف بزوس) فهمید که اسکن کردن کاتالوگ ها برای گوگل جذاب است ولی برد واقعی برای آنها زمانی خواهد بود که بخواهند همه کتاب ها را اسکن و دیجیتال کنند» و بعد آنها را به فروش برسانند. به این شکل، رقابتی شروع شد که در سال 2013 تشدید خواهد شد زیرا دو کمپانی در حال گسترش دامنه کاری خود در زمینه های تبلیغات بر روی گجت های همراه، خرده فروشی و رایانش ابری هستند.

    این وضع می تواند همان اندک فضای همکاری که بین دو شرکت باقی مانده را نیز از بین ببرد. برای مثال، تصمیم آمازون برای استفاده از یک نسخه اختصاصی سازی شده اندروید در تبلت های سری کیندل فایر و نیز برنامه های جاه طلبانه گوگل برای ساختن تبلت به کمک موتورولا، هیزم اضافه ای است که در آتش تنش ها انداخته می شود.

    جالب اینجا است که درگیری های اخیر در صنایع تکنولوژیک اغلب به خاطر ورود طرفین به حوزه های سنتی فعالیت همدیگر است. فیسبوک نیز خنجر به دست پشت سر گوگل و آمازون ایستاده و در حال پیگیری جاه طلبی های تبلیغاتی و جستجوی خود است. آمازون می خواهد جایی باشد که شما از آن همه چیزتان را بخرید. گوگل نیز می خواهد تنها جایی باشد که شما همه چیز ها را جستجو و پیدا می کنید، و در این بین خیلی از جستجو ها مربوط به خرید کردن است. بنابراین به وجود آمدن درگیری بین دو طرف یک چیز کاملاً طبیعی است.

    هر دو طرف سرمایه عظیمی را در خود متمرکز کرده اند. هم اکنون گوگل با 235 میلیارد دلار ارزش در بازار سهام، دو برابر آمازون ارزش دارد که مهم ترین علت آن، درآمد خالص گوگل است که انتظار می رود در انتهای سال به 13.2 میلیارد دلار برسد ولی در سوی دیگر آمازون سال مالی را با ضرری اندک به پایان می رساند. با این حال سهام داران به فعالیت های جدید کمپانی برای رشد بیشتر چشم دوخته و منظر ثبت درآمدهای بهتر هستند.

    گوگل وارد حریم کتابخوانی آمازون شد و حالا آمازون در حال ورود به حیطه تبلیغات است و می خواهد کاربران را از صفحه خانگی گوگل دور کند و واقعیت این است که احتمال موفقیت آمازون خیلی بالا است زیرا پتانسیل و چشم انداز بسیار خوبی برای فروش تبلیغات به ارائه دهندگان کالاهای مختلف دارد و می تواند با رجوع به تاریخچه خرید مشتریان (که نسبت به پایگاه اطلاعاتی گوگل بسیار با ارزش تر است)، تبلیغات هدفمندی را به متقاضیان ارائه کند.

    جف بزوس از قدیم نسبت به وابستگی آمازون به گوگل برای ترافیک ورودی به سایتش نگران بوده و البته نسبت به ارزش بالای گوگل در بازار سرمایه. او یک جمله معروف در این باره دارد: «این اولین بار در طول تاریخ است که یک نقشه کش (گوگل) نسبت به قلمرویی که دارد نقشه اش را می کشد، ارزش بیشتری پیدا کرده.»

    در سمت دیگر، پلتفرم اندروید را داریم که نه تنها می تواند در زمینه تبلیغات موبایل برای گوگل در آمد زایی کند بلکه با فروش کالاهای دیجیتال مثل بازی ها، اپلیکیشن ها، موسیقی و ویدیو نیز می تواند جیب گوگل را پر پول تر کند. حالا کار هوشمندانه ای که آقای بزوس کرده چیست؟ این است که برای تبلت های کیندل فایر، یک نسخه اختصاصی اندروید را فراهم آورده که تمام مسیر های منتهی به محتواهای فروشی گوگل را، به سمت فروشگاه آمازون کج کرده و این اصلاً برای گوگل خوشایند نیست که آمازون بخواهد بر روی تجربه کاربری دستگاه هایش نظارت ویژه داشته باشد.

    با تمام این اوصاف، گجت های موبایل و البته رایانش ابری هنوز در مقایسه با تبلیغات و تجارت آنلاین، کسب و کارهای کوچکی به حساب می آیند. گوگل نیز برای ضربه زدن به آمازون بیکار ننشسته و اخیراً کمپانی BufferBox را خریده که صندوق های دریافت بسته های ارسالی را در اختیار مشتریان خود قرار می دهد. به این شکل که اگر بسته ای را بخرید، می توانید آن را به یکی از نمایندگی های BufferBox بفرستید و بعداً (هز زمانی) سر راه تان آن را دریافت کنید. همچنین گوگل سرویس رساندن محصول در روز اول خرید را در سان فرانسیسکو راه انداخته. همه اینها نشانه هایی از توجه روز افزون گوگل به بحث خرده فروشی -یعنی قلمرو سنتی آمازون- است. تصور کنید که گوگل موفق شود این مدل تجاری (جستجو، خرید و ارسال محصول همه توسط خود گوگل) را پیاده کند، در این صورت عملاً آمازون را از چرخه حذف کرده.

    با مطالعه این متن، می توانیم چشم انداز بهتری از فعالیت های این کمپانی ها را داشته باشیم. آمازون وارد تبلیغات می شود تا خریداران را از سایت گوگل دور کند و گوگل در حال گسترش شبکه خرید و پرداخت های مالی، و نیز کسب تجربه در امر ارسال محصول است تا آمازون را از این میان حذف کند. پشت چهره های خندان مدیر عامل ها، دغدغه ها و اندیشه های زیادی در جریان است.
    ویرایش توسط zkakaei : 22-09-2013 در ساعت 07:19

  14. تشکرها از این نوشته :

    seyyed hadi tabatabaei (24-09-2013)

  15. #19
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2013
    محل سکونت
    Tehran
    ارسال ها
    59
    تشکر
    1
    تشکر شده 7 بار در 7 پست
    دوستان این گفت و گو با جف بزوس، بنیانگذار آمازون خیلی جالب و خواندنی است:

    یکی از خلاقانه ترین محصولات این سال ها عرضه کتابخوان الکترونیکی کیندل از سوی آمازون بوده است. حالا بزوس، بنیانگذار آمازون از پشت صحنه این تولید خلاقانه می گوید که بسیار درس آموز است.

    آقای بزوس! کمتر مدیرعاملی را می توان پیدا کرد که به اندازه شما برای نوآوری خرج کرده است، شما چه در شرایط دشوار و چه در شرایط خوب، پول زیادی به نوآوری اختصاص داده اید. فلسفه شما چیست؟

    - فلسفه من فلسفه ساده ای است. برای نوآوری، زمان بد وجود ندارد. چه اوضاع مساعد باشد و چه دشوار، شما باید چیزهایی عرضه کنید که برای مشتریان اهمیت داشته باشد. این نظر تمامی گروه ماست. برای ما انتخاب دیگری وجود ندارد.

    آمازون همیشه به صرفه جویی مشهوربوده است، این صرفه جویی شامل حال برنامه نوآوری هم می شود؟

    - به نظر من صرفه جویی است که مسیر نوآوری را تعیین می کند. اصلا مرزها هستند که نوآوری ها را می سازند. این خیلی مشخص است. اگر شما در یک جعبه بسته گیر کنید، برای خارج شدن، چاره ای ندارید که نوآوری بکنید. هنگامی که ما در اول کارمان، سعی می کردیم که مشتری پیدا کنیم، پولی نداشتیم که به تبلیغ اختصاص دهیم. این یک محدودیت است. بنابراین برنامه ای درست کردیم که وب سایت های مختلف را قادر می کرد که به راحتی به ما لینک بدهند. ما هم در ازای هر فروش به آنها سهمی ماز مبلغ معامله می دادیم. ما سیستم «خرید با یک کلیک» را ابداع کردیم و کاری کردیم که همه به خرید اینترنتی علاقه مند شوند. این کارها هیچ کدام به بودجه های هنگفت نیاز نداشت. تنها به تمرکز بر نیاز مشتری و خلاقیت نیاز داشت.

    به نظر می رسد شما خیلی به انتقادهای وال استریت، مطبوعات و دیگران نسبت به سرمایه گذاری های تان در نوآوری ها بی تفاوت اید؟

    - من بر این باور هستم که زمانی که می خواهید یک نوآوری و محصول جدید به بازار عرضه کنید، باید منتظر باشید که برخی نفهمند که اصلا چه کار می کنید. این باعث سوء تفاهم میشود. اگر شما کاری می خواهید بکنیدکه شخصی تا به حال انجام نداده است نوآوری به همین معناست – بسیاری تنها به این خاطر که محصولی جدید است، اهمیت آن را درک نمی کنند.

    اما به هر حال شما باید کاری کنیدکه سهامتان دچار افت نشود؟


    - ما ادعا نمی کنیم که برنامه بلندمدتی که برای آمازون ریخته ایم، برنامه درستی است. تنها این ادعا را داریم که این برنامه متعلق به ماست. رویکرد ما این است که تا آنجایی که ممکن است نشان دهیم که کمپانی ما چه نوع کمپانی است و بعد به سرمایه گذار اجازه دهیم که انتخاب کند.
    یچ وقت با سهامداران درباره برنامه های بلندمدت تانو استراتژی شرکت صحبت می کنید؟

    - خب، ما با اعضای هیات مدیره دائم صحبت می کنیم اما اینکه به پیش هر سرمایه گذاری برویم و راجع به محصول صحبت کنیم، نه. باید بگویم اینطورنیست. یکی از مزیت های کنونی آمازون این است که می توانیم تجارب مهمی در نوآوری داشته باشیم بدون آن که این کار روی منابع مالی و سهام کوتاه مدتمان تاثیر بگذارد. در طول سه سال گذشته، ما همزمان به خوبی هم به مساله منابع مالی شرکت رسیدگی کرده ایم وهم محصول جدیدمان کیندل، و خدمات اینترنتی مان را ارائه کرده ایم. همه اینها بدون در بوق و کرنا کردن صورت گرفته است.

    دانشگاهیان می گویند که آمازون در هر گونه نوآوری، سرآمد است. چه در ساختن راه های جدید بازاریابی و چه در معرفی محصولی جدید و چه در فروش آن لاین. شما کیندل را هم به بازار داده اید، که اولین محصول سخت افزاری تان است. چگونه این رویکردهای مختلف را متعادل می کنید؟

    - ما هر روز به فکر نوآوری جدیدی هستیم. وسایلی که عملکرد ما را بهنیه تر سازد و همچنین با پایین آوردن هزینه ها، قادر شویم که به مشتریان خدماتی با مبلغ کمتر عرضه کنیم. ما کیندل را با قیمتی بسیار کم به بازار داده ایم و خدمتی به نام آمازون پرایم عرضه کرده ایم (عضویت در آمازون که برای مشتریان انتقال پستی مجانی فراهم می کند). با حجم انبوهی از نوآوری، باید محدودیت هایی هم گذاشت. شما نباید بیش از اندازه نوآوری به بازار عرضه کنید. این هم زمانی می تواند کشنده باشد. زمان، کلید موفقیت است. باید واقعا انتخابگر بود.

    از هر شرکتی در آمریکا سوال کنید، به شما جواب می دهد که ما مشتری مدار هستیم. شما چه کار می کنید که فکر می کنید اینگونه هستید؟


    - یک ایراد بزرگ در کار کمپانی ها وجود دارد که به آن توجهی ندارند. آنها مهارت محور هستند نه مشتری محور. وقتی می خواهند تجارت خود را وارد حیطه جدیدی کنند، با خود می گویندت «چرا باید این کار را انجام دهیم، ما که هیچ مهارتی در این حوزه نداریم.»
    این عقیده برای یک عمر یک شرکت محدودیت می سازد، چون جهان تغییر می کند و وقتی به مهارت بسیار توجه می کنید، محصولی تولید می کند که دیگر به درد مشتری نمی خورد. استراتژی قوی تر این است که سوال را به این شکل تغییر دهیم، «بازار چه محصولی می خواهد؟»

    سپس نوآوری در دل جایی که مهارت ندارید انجام دهید. کیندل یک مثال خوب است. اگر ما استراتژی خود را بر این مبنا بگذاریم که مهارت های مان در کجا است و نه اینکه نیاز بازار چیست، هیچ وقت کیندل به بازار نمی آمد. ما مجبور شدیم که افرادی را به خدممت بگیریم که بدانند چگونه می توان یک سخت افزار ساخت و بتوانند توانایی جدیدی برای شرکت تعریف کنند.
    چگونه فرهنگی ساخته اید که با نوآوری های جاه طلبانه و بحث برانگیز جور در بیاید؟

    - ما در هر سال سه بار تمامی کارکنانمان را دعوت می کنیم و به آنها می گوییم که اگر سهام در این ماه سی درصد بالاتر رفت، فکر نکنید که سی درصد باهوش تر شده اید. هر وقت هم سهام 30 درصد افت کرد فکر نکنید که 30 درصد احمق تر شده اید. وقتی حباب بازار اینترنت ترکید، شاخص هر سهم ما از 100 به 6 نزول کرد اما در طول این مدت، پایه های تجاری ما پیوسته بهبود یافت. اکنون هم می بینید که قیمت سهام ما در مسیری متفاوت از پایه ها پیش می رود. بنابراین این امر ما را چندان نگران نمی کند.

    منظورتان این است که تعامل با منتقدان و اشخاص پشت پرده وال استریت، هیچ وقت برای تان مشکلی ایجاد نکرده است؟

    - نه واقعا. اشخاصی که می خواهند پیشرو باشند و راه های جدیدی در تجارت خود پیدا کنند، باید بدانند که همیشه فراز و فرود وجوددارد. این ذات سهام است و اگر می خواهیدکه ریست نکنید و سهامتان همواره بالا بماند، پیشرفتی هم حاصل نمی شود. باید قبول کردکه لحظات پیروزی و همچنین شکست وجود دارد و نباید نگران بود. اگر بدانید که در آینده قرار است چه اتفاقی بیفتد، با بالا و پایین رفتن موقت قیمت ها نگران نمی شوید.

    گفتم چقدر پول در حساب داریم؟

    جان دوئر، مدیر آمازون بر این باور است که کیندل، بازاری یک میلیاردی ایجاد می کند...

    - خب افراد بسیاری هستند که مطالعه جزیی از زندگی شان است. فکر کردیم که می شود از این رویه، منظورم خود خواندن است و نه کتاب، پولی درآورد؟ به نظرم رسید که می شود. بنابراین سه سال فکر کردیم و کیندل را به بازار دادیم.

    در این سه سال، هیچ وقت به این فکر نیفتادید که کار را متوقف کنید؟

    - به هیچ وجه. یادم می آید که جلسه ای داشتیم که یکی از مدیران بخش ها به من گفت: «چقدر قرار است پول خرج کیندل کنی؟» به او نگاه کردم و گفتم: «چقدر پول داریم؟»
    منظورتان هم واقعا این بود که هر چه پول داریدخرج این کار کنید؟

    - مطمئنا نکته کلیدی این است که اول، چیزی را انتخاب کنید که به نظرتان واقعا خوب و مهم است و سپس همه تمرکزتان را روی آن بگذارید.

    فکر نمی کنید که برای موفقیت شرکت بیش از حد غلو ودلیل می آورید؟

    - اصلا. به من بسیار انتقاد شده است اما این انتقادها همیشه درباره قیمت سهام ما در وال استریت بوده ونه درباره محصولاتی که به بازار دده ایم یا خدماتمان. پس از ترکیدن حباب اینترنت، من با سرسخت ترین منتقدان دیداری داشتم. در پایان جلسه، آنها هر کدام به من گفتند: «بله، ما هم یکی از مشتریان آمازون هستیم.» وقتی که می بینیدکه بزرگترین منتقدان شما در بین مشتریانتان هستند، معلوم است که خوب عمل کرده اید.

  16. #20
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2013
    محل سکونت
    Tehran
    ارسال ها
    59
    تشکر
    1
    تشکر شده 7 بار در 7 پست
    Splunk


    هر کلیک بر روی هر وب سایت: داده.
    هر تماس مشتری و معامله کارت اعتباری: اطلاعات.
    هر صدای جیر جیر یا فیس بوک پست: آشغال. (شوخی: این داده ها) و تا همین اواخر، شرکتها برای قرار دادن اطلاعات زمان سختی سپری میکردند. Splunk می تواند "داده های بزرگ" را با نظارت، جمع آوری، و نمایه سازی در زمان واقعی، به منظور بهبود عملیات کسب و کار و صرفه جویی در پول برای مشتریان خود ایجاد فرصت نماید. و این، به نوبه خود، ایجاد فرصت درآمد Splunk: این شرکت در سال گذشته به سهامی عام تبدیل شد و در حال حاضر به ارزش حدود 3 میلیارد دلار است. درآمد خود را با 70 میلیون دلار در سال 2012 افزایش یافت، و فهرست خود را به 5،000 مشتری افزایش داد. برای مثال، در دانشگاه راتگرز،Splunkمی تواند به جستجو برای خطا مدت استفاده و پیدا کردن هر چیزی که ممکن است کم کردن سرعت ثبت نام کلاس دانش آموزان را بدنبال داشته باشد، به کار رود.


    نکته نه چندان دلچسب درباره این کمپانی اینه که کشور عزیز ما را تحریم کرده و اجازه ورود به سایتش رو به ما نمیده


 

برچسب برای این موضوع

مجوزهای ارسال و ویرایش

  • شما نمی توانید موضوع جدید ارسال کنید
  • شما نمی توانید به پست ها پاسخ دهید
  • شما نمی توانید فایل پیوست ضمیمه کنید
  • شما نمی توانید پست های خود را ویرایش کنید
  •  
Powered by: vBulletin Version 4.2.1
Copyright © 2000-2006 Jelsoft Enterprises Ltd.
Search Engine Friendly URLs by vBSEO 3.6.0

vBFarsi Language Pack Version 4.2
ساعت 10:15 بر حسب GMT +3.5 می باشد.