صفحه 2 از 3 اولیناولین 123 آخرینآخرین
نمایش نتایج: از شماره 11 تا 20 از مجموع 22
Like Tree78Likes

موضوع: تمرين شماره 7 كلاس حضوري

  1. #11
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2013
    ارسال ها
    15
    تشکر
    50
    تشکر شده 14 بار در 10 پست
    با سلام خدمت همه دوستان
    دوستان عمده مطالب را بیان کرده و چیزی برای ما باقی نگذاشتند امامطلب ذیل از نگاهی دیگر به نظرم جالب بود.
    نوآوری شرکت می توان به چهار دسته تقسیم می شوند:
    1. نوآوری، مشتری مداری
    2. نوآوری محصول
    3. نوآوری فرایند
    4. نوآوری استراتژیک

    بدلیل اینکه شاید مطلب ذکر شده با صورت مسئله هم پوشانی زیادی نداشته باشد علاقه مندان به لینک زیر مراجعه نمایند.
    http://www.innovationexcellence.com/blog/2011/04/16/the-four-types-of-corporate-innovation/

  2. کاربران : 2 تشکر کرده اند از شما ashtiani برای ارسال این پست سودمند:


  3. #12
    Alireza Mirzazaki
    مهمان
    سلام خدمت دوستان عزیز.مطالب ارائه شده در پست های ارسالی توسط عزیزان بسیار کامل و جامع بیان شده است.شرکت های اعلام شده توسط حسین پوراکبر عزیز در هر بخش(نوع) از راهبردهای نوآوری که از سایت innovationtoolbox استخراج شده عالی است.اما با توجه به گستردگی موضوع و به منظور جلوگیری از تکرار مطالب،موارد ذیل را که به صورت کلی مرتبط با راهبرد نوآوری و انواع آن از مراجع مختلف پیدا کرده ام تقدیم می کنم.

  4. #13
    Alireza Mirzazaki
    مهمان
    مفهوم رنگ‌ در استراتژی
    فضایی که شرکتها و صنایع کنونی در آن حضور دارند، در واقع اقیانوس قرمز را شکل می‌دهد. در این عرصه، محدوده‌ فعالیت صنایع تعریف‌شده و پذیرفته شده‌است، رقبا مشخص و قوانین بازی نیز تعریف شده هستند. شرکتهایی که در این فضا با هم رقابت می‌کنند، سعی دارند سهم بازار محصولات و خدمات یکدیگر را گرفته، یا در واقع بربایند. هرچه فضای رقابت شلوغ‌تر و ازدحام رقبا بیشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهی و رشد نیز کمتر خواهد بود. بیشتر محصولات، کالاهای مصرفی هستند یا بخش خاصی از بازار را پوشش می‌دهند. این رقابت باعث از بین رفتن بسیاری خواهد شد و این اقیانوس را خونین خواهد کرد. از سوی دیگر، مفهوم جدیدی به نام‌: اقیانوس‌آبی وجود دارد. اقیانوس‌ آبی به تمامی صنایع و شرکتهایی گفته می‌شود که امروزه وجود ندارند؛ بازاری که ناشناخته است و رقبا آن را تسخیر نکرده اند. تقاضا بیشتر از آن چیزی است که بر سر آن جنگی باشد. فرصتهای زیادی برای رشد سریع و سودآور وجود دارند. در این عرصه، رقابت خیلی تعریف شده و معین نیست، زیرا قواعد بازی هنوز تدوین نشده‌اند. مفهوم رنگ آبی یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا یعنی خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی. در واقع اقیانوس‌آبی، استعاره از بازاری بکر، دست نخورده و گسترده است که عمق آن هنوز کشف‌نشده است. اساس این استراتژی بر نوآوری ارزش (Value Innovation)استوار است. اقیانوس‌آبی زمانی ایجاد می‌شود که یک شرکت ارزش‌های همزمان برای خود و مشتریانش ایجاد می‌کند. نوآوری در محصول(کالا یا خدمات) یا شیوه‌ ارایه‌ این محصولات، موجب خلق ارزش برای بازار می‌شود. همزمان، فعالیت‌هایی که دارای ارزش کمتری برای بازار حال و آینده هستند، از گردونه خارج می‌شوند.

  5. #14
    Alireza Mirzazaki
    مهمان
    موانع و مشكلات تقليد ايده‌ اقيانوس آبي
    تقليد از هر ايده استراتژي اقيانوس آبي با موانع و حصارهاي قابل توجهي همراه است. برخي از اين موانع عملياتي و برخي ديگر موانع شناختي است.
    موانع تقليد استراتژي اقيانوس آبي عبارتند از:
    - معنا و مصداق يك جنبش نوآوري ارزش (Brand Image Conflict) بر اساس منطق مرسوم استراتژيك نيست. ناباوري و عدم اعتقاد عموم به ايده استراتژي اقيانوس آبي، از تقليد سريع و فوري آن ممانعت مي‌كند.
    - تناقض و تعارض تصوير نشان تجاري، شركت‌ها را از تقليد يك استراتژي اقيانوس آبي باز مي‌دارد.
    - هنگامي كه اندازه و وسعت بازار از حضور يك نقش آفرين (بازيگر) ديگر پشتيباني نكند، انحصار طبيعي مانع از تقليد و نسخه‌برداري ايده استراتژي اقيانوس آبي مي‌گردد. (برقراري عرضه و تقاضا)
    - مجوزهاي قانوني و حق انحصاري كالاها/ خدمات مانع از تقليد استراتژي اقيانوس آبي مي‌گردند.
    - نوآوري ارزش منجر به يك حجم فروش بالا مي‌گردد كه اين مطلب منجر به منفعت‌هاي هزينه‌اي سريع براي شركت و برعكس منجر به رهسپاري مقلدين بالقوه در يك مسير نامساعد مستمر هزينه‌اي مي‌شود.
    - رويه‌هاي متداول شبكه ساير شركت‌ها را از تقليد ساده ايده استراتژي اقيانوس آبي باز مي‌دارد.
    - از آنجايي كه تقليد غالباً توسط شركت‌هايي به وقوع مي‌پيوندد كه بتوانند تغييراتي اساسي در تجارب كسب و كار خود بوجود آورند، در حالي كه اكثر آنها با موانع سياسي در داخل شركت مواجه بوده و توان شركت جهت تقليد ايده استراتژي اقيانوس آبي معمولاً سالها به طول مي‌انجامد.
    - هنگامي كه يك شركت جهشي در ارزش آفريني ايجاد مي‌كند، به سرعت در فضاي بازار يك وفاداري تجاري (پايبندي به نشان تجاري) كسب مي‌كند.
    منبع: کتاب استراتژی اقیانوس آبی(چان کیم و رنه مابورن)
    ویرایش توسط Alireza Mirzazaki : 26-11-2013 در ساعت 21:17

  6. #15
    Alireza Mirzazaki
    مهمان
    نتیجه گیری
    خلق اقیانوس آبی فرایندی پویاست. به محض اینکه شرکتی اقیانوس‌آّبی را خلق‌می‌کند و پیامدهای عملکرد برتر آن مشخص می‌شود، دیر یا زود مقلدان ظاهرمی‌شوند. پرسشی که مطرح می‌شود این است که آنها چقدر دیرتر یا زودتر می‌رسند؟ یا به عبارتی، تقلیداز اقیانوس‌آبی تا چه اندازه آسان یا دشوار است؟ به هرحال، تقریباً هر استراتژی اقیانوس‌آّبی تقلید خواهدشد. ازآنجایی که مقلدان سعی‌دارند سهمی از اقیانوس‌آبی شما را به‌چنگ‌آورند، شما هم به‌طور عادی اقدامات تدافعی را برای حفظ مشتریان خود به‌کار خواهید بست، اما معمولا مقلدان مقاومت‌می‌کنند. شاید با تلاش در حفظ سهم بازار، در دام رقابت گرفتارشوید و برای رقابت‌جدید مبارزه‌ کنید. باگذشت ‌زمان، شاید عامل‌رقابت و نه خریدار، مرکز تفکر و اقدامات استراتژیک شما را تسخیرکند. اگر در چنین موقعیتی قرار بگیرید، شکل اصلی منحنی‌ارزش شما با رقابت، همگرا خواهد شد. برای دوری کردن از دام ‌رقابت، باید بر منحنی‌های ارزش در تابلوی ‌استراتژی نظارت ‌داشته ‌باشید. نظارت بر منحنی‌های ارزش تعیین ‌می‌کند که چه‌هنگام به نوآوری ‌ارزش بپردازید و چه زمانی این‌کار را انجام ندهید و به شما هشدار می‌دهد در زمانی‌که منحنی‌ارزش با رقبا در حال همگرایی است در خارج از اقیانوس‌آبی قرار گرفته‌اید. وقتی رقابت تشدید می‌شده، عرضه بر تقاضا فزونی می‌گیرد، رقابت خونین آغاز می‌شود و اقیانوس، ‌قرمز خواهد شد؛ زیرا منحنی‌های ارزش رقبا با منحنی‌های ‌ارزش شما همگرا شده‌ است. در این ‌حالت، برای ایجاد نوآوری‌ارزش جدید، اقدام کرده، و اقیانوس جدید دیگری را خلق کنید. بنابراین با ترسیم منحنی ‌ارزش بر روی تابلوی استراتژی و ترسیم متناوب منحنی‌های ارزش رقبا در مقابل منحنی‌های ارزش خود، می‌توانید به اندازه‌ تقلید و میزان همگرایی منحنی‌ارزش پی ببرید.
    مطالعه موردی شرکت سیرک دو سولیل
    شرکت سیرک دوسولیل - در زبان فرانسه به معنی سیرک خورشید است - یکی از بزرگترین صادرکنندگان سرگرمی کانادا است. این شرکت در سال 1984 توسط گروهی از اجرا کنندگان نمایشهای خیابانی تاسیس شد. این شرکت هم اکنون حدود 3800 نفر کارمند دارد که 1000 نفر از آنها را هنرمندان تشکیل می‌دهند. این شرکت به‌جای رقابت با سیرکهای دیگر، فضای بازار جدیدی را ایجادکرد که در آن رقابت معنایی نداشت. سیرک دوسولیل گروه جدیدی از مشتریان را در نظر گرفت: بزرگسالان و کارمندان شرکتها و مراجعان فروشگاه‌ها که حاضر بودند برای تجربه‌کردن تفریحات و سرگرمی‌هایی مانند سیرک دوسولیل، بهایی چندین برابر قیمت سیرکهای سنتی را بپردازند. بدین ترتیب، یکی از نخستین برنامه‌های این شرکت با عنوان: ما سیرک را دوباره اختراع می‌کنیم نامگذاری شد. سیرک دوسولیل موفق شد، زیرا دریافت که شرکتها برای موفقیت در آینده، باید رقابت با یکدیگر را کنار بگذارند. تنها راه رقابت، عدم تلاش برای مغلوب ساختن رقیب است.
    منبع : پایگاه مقالات علمی مدیریت
    http://www.sis-eg.com/services/article

  7. کاربران : 2 تشکر کرده اند از شما Alireza Mirzazaki برای ارسال این پست سودمند:


  8. #16
    Alireza Mirzazaki
    مهمان
    از ساير راهبردهاي نوآوري مي‌توان به موارد ذيل نيز اشاره نمود.
    استراتژی تهاجمی : افراد و سازمانهایی از این روش استفاده می کنند که علاقمندند از طریق نوآوریهای انقلابی وارائه کالاهای جدید ، قبل از رقبا بازار را در اختیار بگیرند.
    استراتژی دفاعی : فرد یا سازمانی که قصد دارد با استراتژی دفاعی ، نوآوری کند ، منتظر می ماند تا سازمانهای پیشروی بازار ، کالاهای خود را معرفی کنند و آنها پس از رفع اشکالات ، اشتباهات و نواقص آنها ، کالاهای خود را به بازار معرفی می نما ید
    استراتژی وابسته : بر اساس این استراتژی ، سازمانها محصولات جدیدی نمی سازند مگر بر حسب سفارش مشتری.
    استراتژی تقلیدی : افراد و سازمانهایی که این استراتژی را دنبال می کنند ، به طور کامل ، نوآوریهای دیگران را تقلید می کنند و با قیمت ارزانتری عرضه می کنند. مثال : محصولات چینی
    استراتژی سنتی : این استراتژی مطلوب افراد و سازمانهایی است که بسیار وابسته به سنت ها هستند و علاقه ای به تغییر و تحول ندارند ، مگر جهت کاهش هزینه ها.
    استراتژی فرصت گرایانه : طرفداران این استراتژی ، دائم در جستجوی نیازهای بازار خاصی هستند که با حل آنها بتوانند فرصتی را خلق نمایند.

  9. تشکرها از این نوشته :


  10. #17
    Alireza Mirzazaki
    مهمان
    جداول مقايسه شرکت‌ها بر اساس رويکرد نوآوري
    1.jpg2.jpg3.jpg

  11. #18
    Alireza Mirzazaki
    مهمان
    جداول مقايسه شرکت‌ها بر اساس رويکرد نوآوري
    1.jpg
    تصاویر پیوست شده
    • نوع فایل: jpg 2.jpg (11.9 کیلو بایت, 4 نمایش)
    • نوع فایل: jpg 3.jpg (13.4 کیلو بایت, 5 نمایش)
    ویرایش توسط Alireza Mirzazaki : 26-11-2013 در ساعت 21:35

  12. #19
    Alireza Mirzazaki
    مهمان
    منبع: کتاب Proactive companies,How to Anticipate Market Changes-
    Leonardo Araujo & Regerio Gava 2012

  13. تشکرها از این نوشته :


  14. #20
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Oct 2013
    ارسال ها
    26
    تشکر
    17
    تشکر شده 12 بار در 10 پست
    دوستان گرامی
    در متنی با عنوان "آیا شما نوآور واکنشی ( Reactive) هستید یا فعال (Active)هستید؟ " برخورد کردم که به نظرم جالب اومد دوستان هم بدونن؛
    آیا شرکت شما همچنان در انتظار بازگشت لحظه‌های خوب گذشته به سر می برد؟ زمانی که نظر مشتری تحت سلطه اینترنت و گوشی هوشمند تغییر نمی کرد
    این مقاله معتقد است این تفکر بیشتر از هر چیزی برای کسب و کار خطرناک است ویک تفکر غیر مسئولانه محسوب می‌شود
    کسب و کارهای باید تلاش کنند به جای تفکر درباره گذشته و انفعالی عمل کردن در برابر تغییرات خود را به نوآوریهای خلافانه مجهز کنند و به جای تلاش برای تغییر و بازگشت به گذشته رو به افق آینده بیاندیشند
    در جدول تفاوت بین نوآوری واکنشی و فعال آورده شده است:دوستان گرامی
    در متنی با عنوان "آیا شما نوآور واکنشی ( Reactive) هستید یا فعال (Active)هستید؟ " برخورد کردم که به نظرم جالب اومد دوستان هم بدونن؛
    آیا شرکت شما همچنان در انتظار بازگشت لحظه‌های خوب گذشته به سر می برد؟ زمانی که نظر مشتری تحت سلطه اینترنت و گوشی هوشمند تغییر نمی کرد
    این مقاله معتقد است این تفکر بیشتر از هر چیزی برای کسب و کار خطرناک است ویک تفکر غیر مسئولانه محسوب می‌شود
    کسب و کارهای باید تلاش کنند به جای تفکر درباره گذشته و انفعالی عمل کردن در برابر تغییرات خود را به نوآوریهای خلافانه مجهز کنند و به جای تلاش برای تغییر و بازگشت به گذشته رو به افق آینده بیاندیشند
    در جدول تفاوت بین نوآوری واکنشی و فعال آورده شده است:




    نوآوری فعال نوآوری واکنشی
    نوآوری با رویکرد نگاه به آینده نوآوری با رویکرد نگاه به گدشته
    تدوین استراتژی با خلق آنچه که می‌تواند به وجود آید تدوین استراتژی برای بازگرداندن آنچه که در گذشته بوده است
    نگاه خوشبینانه برای ایجاد شرایط بهنر از طریق خلق روشهای جدید خرید و فروش تا شرایط بهتر از آنچه که بوده شود نگاه خوشبینانه برای اینکه شرایط مجددا به حالت قبلی باز خواهد گشت
    تاکید بر یادگیری از هر آنچه وجود دارد به جای تقلید تمرکز بر پیروزی‌های قبلی و تقلید است
    نوآوری مستمر انتظار برای بحران پیش از آن که نوآوری مشتعل شود
    تاکید بر بهبود مستمر استراتژی‌هایی که هرگز مشتری را از دست ندهند تاکید برای جذب مجدد مشتریان از دست رفته دارد
    تدوین استراتژی برای مدیریت بحران مدیریت بحران از طریق فرآیند های واکنشی
    نوآوری مستمر برای رشد مستمر انتظار برای بروز مشکل و کاهش بهره‌وری و سودآوری و آنگاه نوآوری برای رفع آن
    مشارکت کارکنان در فرهنگ و خون کارکنان جاری و ساری است مشارکت کارکنان و همکاری ایشان در مواقع بحران
    آینده قابل خلق شدن است( آینده را ما می‌سازیم) آینده مانند گذشته است( ما در خلف آینده نقشی نداریم)

  15. کاربران : 2 تشکر کرده اند از شما jalilazad برای ارسال این پست سودمند:

    morteza_ghavam (01-12-2013)


 

برچسب برای این موضوع

مجوزهای ارسال و ویرایش

  • شما نمی توانید موضوع جدید ارسال کنید
  • شما نمی توانید به پست ها پاسخ دهید
  • شما نمی توانید فایل پیوست ضمیمه کنید
  • شما نمی توانید پست های خود را ویرایش کنید
  •  
Powered by: vBulletin Version 4.2.1
Copyright © 2000-2006 Jelsoft Enterprises Ltd.
Search Engine Friendly URLs by vBSEO 3.6.0

vBFarsi Language Pack Version 4.2
ساعت 10:08 بر حسب GMT +3.5 می باشد.