صفحه 55 از 55 اولیناولین ... 545535455
نمایش نتایج: از شماره 541 تا 543 از مجموع 543
Like Tree35Likes

موضوع: تمرین شماره 5 کلاس مجازی

  1. #541
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Oct 2013
    ارسال ها
    21
    تشکر
    0
    تشکر شده 3 بار در 3 پست
    مدیریت کلان جهت کارآمدی زیرسیستم‌های خود می‌بایست ماهیت، اصول و ابعاد مدیریت دانش را بشناسد. راهبردهایی که ماهیت و توانایی متفاوت مدیران را منعکس می‌نماید عبارتنداز
    ۱- راهبرد دانش بعنوان راهبرد کسب وکار که روشی جامع و با وسعت سازمانی برای مدیریت دانش است، که بیشتر بعنوان یک محصول در نظر گرفته می‌شود.
    ۲- راهبرد مدیریت سرمایه‌های فکری که بر بکارگیری و ارتقای سرمایه‌هایی که از قبل در سازمان وجود دارند، تاکید دارد.
    ۳- راهبرد مسئولیت برای سرمایه دانش فردی که از کارکنان حمایت و آنها را ترغیب می‌کند تا مهارت‌ها و دانش خود را توسعه دهند و دانش خود را با یکدیگر درمیان گذارند.
    ۴- راهبرد خلق دانش که بر نوآوری و آفرینش دانش جدید از طریق واحدهای تحقیق و توسعه تاکید می‌کند.
    ۵- راهبرد انتقال دانش که بعنوان بهنرین فعالیت در بهبود کیفیت امور و کارایی سازمان مورد توجه قرار گرفته‌است.
    ۶- راهبرد دانش مشتری- محور که با هدف درک ارباب رجوع و نیازهای آنها بکار گرفته می‌شود تا خواسته آنها به دقت فراهم شود.

  2. #542
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Oct 2013
    ارسال ها
    21
    تشکر
    0
    تشکر شده 3 بار در 3 پست
    فرض کنید شما یک فرد نوآور هستید و قصد دارید حق مالکیت معنوی محصول خود را تضمین نمایید. در این شرایط 2 سئوال مهم مطرح میگردد:
    1-آیا نوآوری صورت گرفته اختصاصی است یا شراکتی
    2-بین فرد نوآور و صاحبان دارایی های مکمل(مانند شبکه فروش) چه نوع رابطه ای وجود دارد.
    با بررسی جوانب مختلف میتوان نوآوری مطرح شده را در ماتریس زیر قرار داد و با توجه به مشخصات موقعیتهای مختلف ماتریس به تحلیل آن پرداخت.
    موقعیت 1: برنده احتمالي (قرارداد)در اين شرايط، شما تنها فردي هستيد که حق مالکيت معنوي نوآوري خود را در دست داريد، اما در برابر صاحبان دارايي هاي مکمل از قدرت بازار برخوردار نيستيد. در اين سناريو، احتمال اينکه شريک شما از قدرت چانه زني خود براي به دست آوردن ارزش نوآوري شما استفاده کند نسبت به اينکه رقيبي از طرح شما تقليد کند، بدتر است. براي مقابله با اين مشکل، بايد قراردادي لازم الاجرا طراحي کنيد که سودآوري خود را از اين نوآوري به حداکثر برسانيد
    موقعیت 2: برنده قطعي
    اين قسمت غيرمحتمل ترين سناريو را نشان مي دهد، اما اگر اتفاق بيفتد، بيشترين ارزش از نوآوري به دست مي آيد. شرکتي که از ترکيب يک مزيت تکنولوژيک مطمئن بهره مي برد، بدون اينکه به دارايي هاي شرکت ديگري متکي باشد، در موقعيتي ايده آل قرار گرفته است. نمونه معروف اين سناريو در صنعت شيرين کننده هاي مصنوعي رخ داده است. پس از کشف قند آسپارتام به عنوان شيرين کننده بدون کالري، نام تجاري نوتراسوييت وارد بازار شد. شرکت «سرل» به سرعت امتياز اختراع آن را ثبت کرد تا فرمول شيمي آن حفظ شود، اما در همين نقطه متوقف نماند و تاييديه اداره مواد غذايي و دارويي آمريکا را دريافت کرد که هنوز مانعي بر سر راه هر گونه تلاش رقبا براي ورود به حوزه هاي مشابه فعاليت سرل است.
    موقعیت 3: بازنده
    اين بدترين موقعيتي است که نوآور در آن قرار مي گيرد. وقتي نه مي توانيد از مالکيت حقوق معنوي خود بهره برداري کنيد و نه دارايي هاي مورد نياز براي بازاريابي نوآوري خود را تامين کنيد، بايد به فکر تعويق يا واگذاري اجراي نوآوري خود باشيد. متاسفانه بسياري از طرح هاي ابتکاري دچار اين وضعيت مي شوند. اگر طرح ابتکاري شما راه اندازي شده، يک قرارداد که کشفيات و فرضيات شما را محدود مي کند، بهترين روش است تا بلکه بتوانيد از ايده خود درآمدي داشته باشيد.
    موقعیت 4: برنده احتمالي (ادغام)
    اين وضعيت نشان دهنده ميزان پايين تري از حفاظت از حقوق معنوي شما است که با داشتن قدرت بازار بر دارايي هاي مکمل، جبران مي شود. اگر در اين موقعيت مي خواهيد از توانايي هاي خود بهره ببريد، ادغام سازي بهترين گزينه است. البته اين مورد بيشتر براي شرکت هاي بزرگ کاربرد دارد تا نوآوران کوچک. مثال بارز اين مورد، شرکت پروکتر اند گمبل است. اين شرکت شامپوي معمولي ضد شوره «هد اند شولدرز» را با سود بالايي مي فروشد. اگرچه خود اين محصول به راحتي مي تواند از سوي شرکت هاي رقيب کپي برداري شود، اما کانال هاي توزيع پروکتر اند گمبل، ظرفيت توليد آن و مهم تر از همه تبليغات اين برند معروف، دارايي هاي مکملي هستند که هر رقيبي نمي تواند با آن رقابت کند.

  3. #543
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Oct 2013
    ارسال ها
    21
    تشکر
    0
    تشکر شده 3 بار در 3 پست
    برخی نوآوری باز را با دنيای بدون مالکيت فکری يا "مالکيت فکری رايگان" (Free IP) اشتباه می‌گيرند. در اين برداشت نادرست، شرکت‌ها ديگران را از بکارگيری دارايي‌های فکری آفريده خود بازنمی‌دارند و به همين جهت اين‌گونه فرآيند نوآوری باز ناميده می‌شود. يکی از عواملی که به اين برداشت نادرست دامن زده، شباهت اسمی نرم‌افزارهای کدباز (Open Source) با نوآوری باز است. در دنيای توسعه نرم‌افزارهای کدباز معمولاً همگان به کد مرجع نرم‌افزار دسترسی آزاد و رايگان دارند به شرطی که اگر آن را بهبود دادند آن را دوباره رايگان در اختيار همگان قرار دهند. در اين فضا، توسعه دهندگان با انگيزه‌هايي به جز حقوق انحصاری تجاری (همچون کسب اعتبار، نشان دادن قابليت‌های فنی به کارفرماهای بالقوه، تفريح و ...) دست به نوآوری می‌زنند و آفريده‌های خود را بدون ثبت در اختيار ديگران (يا ديگر اعضای گروهی که خود عضو آن هستند) می‌گذارند.
    حقيقت اين است که مالکيت فکری و مديريت آن در رويکرد باز به نوآوری جايگاه کليدی دارد. بنابراين، در ابتدا بايد تاکيد کرد که نوآوری باز با "نوآوری رايگان" يا "مالکيت فکری رايگان" تفاوت آشکار دارد. در نوآوری باز، مالکيت فکری مرزهای سازمان را (رو به درون و رو به بيرون) در می‌نوردند و سازمان بايد بتواند به اتکای مديريت هوشمندانه حقوق مالکيت فکری بر اين جريان اعمال کنترل کند. بنابراين بدون مديريت مالکيت فکری، شرکت‌ها نخواهند توانست اين جريان آشفته را در درون و مرز سازمان خود مديريت کنند. اما مديريت مالکيت فکری در فضای نوآوری باز به مراتب دشوارتر و پيچيده تر از فضای بسته است که شرکت‌ها بيشتر با پژوهشگران درون‌سازمانی کار می‌کردند و خودشان اختراعات‌شان را در دل محصولات جديد به بازار می‌رساندند.
    مديريت مالکيت فکری در فضای نوآوری باز از آن حالت بسته و انعطاف ناپذير گذشته (که بيشتر در حوزه نفوذ وکلای مالکيت فکری بود) خارج شده و بايد بنا به مقتضيات مدل کسب‌وکار شرکت، هر لحظه نوآورانه عمل کند و رويکردهای جديدی را در پيش بگيرد که بسياری از آنها برای مديران سازمان‌های بسته قابل تصور هم نبوده‌اند. برای نمونه اليور الکسی و همکارانش در مقاله خود (لینک) چهار رويکرد مختلف به مديريت مالکيت فکری متناسب با چهار مدل کسب‌وکار در نوآوری باز را معرفی و تحليل کرده‌اند.
    اگر شرکتی بر آن شود که رويکرد باز به فرآيند نوآوری را در پيش بگيرد اما در حوزه مديريت مالکيت فکری همواره سنتی و بسته عمل کند و اين رويکرد با مدل کسب‌وکارش سازگار نباشد، با چالش‌های فراوانی روبه‌رو خواهد شد و بی‌شک در بلند مدت به اهداف مورد نظر خود در فرآيند نوآوری دست نخواهد يافت.
    گاهی شرکت‌های بزرک در کسب‌وکارهای مختلف خود از مدل‌های متفاوتی پيروی می‌کنند که هر کدام رويکرد متفاوتی را هم به مديريت مالکيت فکری می‌طلبد. برای مثال ممکن است شرکتی در يک حوزه از کسب‌وکارش به شدت به دنبال ثبت اختراع و شکايت از نقض‌کنندگان حقوقش باشد اما در حوزه ديگری (باز هم به اقتضای مدل کسب‌وکارش) يافته‌های پژوهشی خود را به رايگان بر روی اينترنت بگذارد. به عبارت ديگر، حتی اگر شرکتی در شرايط استثنايي بخشی از دارايي فکری خود را به رايگان بر روی اينترنت منتشر کند، هم‌زمان يک هدف تجاری بالاتر را با هدف کسب سود و درآمد دنبال می‌کند.


 

برچسب برای این موضوع

مجوزهای ارسال و ویرایش

  • شما نمی توانید موضوع جدید ارسال کنید
  • شما نمی توانید به پست ها پاسخ دهید
  • شما نمی توانید فایل پیوست ضمیمه کنید
  • شما نمی توانید پست های خود را ویرایش کنید
  •  
Powered by: vBulletin Version 4.2.1
Copyright © 2000-2006 Jelsoft Enterprises Ltd.
Search Engine Friendly URLs by vBSEO 3.6.0

vBFarsi Language Pack Version 4.2
ساعت 10:24 بر حسب GMT +3.5 می باشد.