صفحه 1 از 2 12 آخرینآخرین
نمایش نتایج: از شماره 1 تا 10 از مجموع 18
Like Tree2Likes

موضوع: بحث و تبادل نظر پیرامون مدل بلوغ سازمانی (تمرین شماره 5 روزانه و پردیس )

  1. #1
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Jan 2014
    ارسال ها
    33
    تشکر
    0
    تشکر شده 11 بار در 9 پست

    بحث و تبادل نظر پیرامون مدل بلوغ سازمانی (تمرین شماره 5 روزانه و پردیس )

    به نام خدا

    با سلام

    فایل پیوست شده مدل بلوغ سازمانی را مطرح می کند.
    در این مدل ابعاد ارزیابی بلوغ سازمان مطرح شده و همچنین مراحل عمر سازمان نیز تبیین شده است.
    انتظار می رود تا چگونگی ارزیابی بلوغ سازمانی و همچنین توصیفی از مراحل مختلف عمر سازمان بیان شود.

    مهلت ارسال پاسخ برای تشریح فایل و همچنین پاسخ به نقل قول برای بررسی پاسخ های ارسال شده تا انتهای روز جمعه 7 آذر ماه می باشد.

    موفق و مؤید باشید
    فایل های پیوست شده

  2. #2
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    ارسال ها
    11
    تشکر
    1
    تشکر شده 0 بار در 0 پست
    در این مقاله در ابتدا به معرفی مدل Gartner پرداخته و سطح بندیهای مختلف آن را بیان کرده که شامل 5 سطح میباشد .به ترتیب این سطوح شامل Reactive(واکنشی ، انفعالی) ، Active (فعال) ، Defined(معین کردن ) ، Performing (بازیگر) ، Pervasive(فراگیر و نافذ) که به بیان این مقاله برای رسیدن به بالاترین سطح یعنی سطح 5 که همان pervasive است باید شش بعد انجام گرفته شود . این ابعاد شامل : Strategy and Intent ( استراتژی و قصد ) ، Processes and Practices ( فرآیندها و روش ) ، Culture and People ( فرهنگ و مردم ) ، Organization and Infrastructure (سازمان و زیرساختها) ، Partnerships and Open Innovation (مشارکت و نوآوری باز) ، Innovating How We Innovate (چگونه نوآور باشیم) ، می باشند . سپس با استفاده از یک نمودار نحوه پیشرفت شرکتها در سطوح مختلف و با توجه به ابعادی که در بالا ذکر شد ترسیم شده است .همچنین در این نمودار ویژگیهای کلیدی در کسب سطح مربوطه نیز ذکر شده است مثلا برای آخرین سطح از مواردی چون : رهبر بازار بودن در روشهای نو در واقع همان اول به بازار بودن ، گسترش نوآوری باز و همچنین توسعه برنامه های شرکت ، تیمهای توزیع با مشارکت بالا و فراگیر شدن فرهنگ نوآوری در سازمان ذکر شده است.
    2014-11-26_23-14-27.jpg
    در ادامه به بررسی 6 بعد ذکر شده پرداخته شده است.
    بعد اول : Strategy and Intent (استراتژی )
    شرکتها برای اینکه به سمت نوآوری حرکت کنند و در واقع رهبر نوآوری در بازار شوند ابتدا بایستی قصد و نیت اینکار را داشته باشند . این امر بایستی در استراتژی یک سازمان در نظر گرفته شود و برای مثال مدیریت سازمان برای اجرای طرح های نوآورانه منابع و زیرساختهای لازم را فراهم کند.
    بعد دوم : Processes and Practices ( فرآیندها و روش )
    در مرحله بعد سازمان بایستی بستری را فراهم کند که نوآوری در آن به صورت ساختاریافته و مشخص وبه صورت یک فرآیند صورت گیرد برای مثال میتواند مراحلی را به این صورت در نظر بگیرد که شامل پیاده سازی، تجاری سازی ، انقضا یا فسخ و صدور مجوز باشد. برای اینکه ایده های نوآوری قابلیت تبدی داشته باشند ، سازمان بایست چابک باشد ، بدین صورت که موانع موجود بر سر راه را بردارد و اجازه دهد که ایده ها به سرعت در فرآیند نوآوری شکل گرفته در سازمان قرار گیرد .
    بعد سوم : Culture and People (فرهنگ و انسان)
    در یک سازمان نیروی انسانی غالبا دنباله رو مدیریت خود هستند ، اگر که یک مدیر به طرح های نوآورانه و ایده های شکل گرفته اهمیت ندهد ، رفته رفته نوآوری در آن سازمان از بین می رود چون در سطوح بالای سازمان کسی به نوآوری بها نمیدهد. بنابراین بایستی نوآوری و شکل گیری ایده های نوآورانه در یک سازمان به صورت ارزش توسط مدیریت تعریف شود و با ارائه مشوقهایی در این زمینه اقبال و مشارکت را بیشتر کرد.
    بعد چهارم : Organization and Infrastructure (سازمان و زیرساختها)
    سازمانها میتوانند با ایجاد تیمها و گروههایی برای نوآوری در سازمان بستر مناسب برای ایجاد نوآوری را فراهم آورند. افراد نیز میتوانند با ارتباط با این گروهها ایده های خود را درا ختیار آنها قرار داره تا از این طریق پی گیری صورت گیرد و در نهایت این تیمها با بررسی ایده مورد نظر در صورت عملی شدن آن را در اخیار مدیریت قرار میدهند.
    بعد پنجم : Partnerships and Open Innovation (مشارکت و نوآوری باز)
    سازمانها میتوانند به طور مستقیم و یا غیر مستقیم ایده ای نوآورانه را دریافت کنند . در نوآوری باز میتوان از نظرات تمام افراد درگیر از جمله مشتریان ، توزیع کنندگان و حتی سازمانهای دیگر به صورت فیزیکی و یا مجازی استفاده کرد.
    بعد ششم : Innovating How We Innovate (چگونه نوآور باشیم)
    در نهایت یک سازمان میتواند طرح های نوآورانه خود را گسترش دهد و حتی مراکزی را برای سرمایه گذاری در طرح های خود ایجاد کند که میتواند این کار را امروزه از طریق شبکه یا اینترنت انجام دهد ، همچنین رفته رفته و با بیشتر شدن تجربه یک شرکت این کار بایستی سرعت بیشتری به خود بگیرد تا ارزشش حفظ شود .سازمانها نباید طرح های اجرا شده را نیز به حال خود رها کنند بلکه بایست به نظارت و بررسی آنها ادامه دهند که ممکن است در آینده به کارشان آید .
    در ادامه مقاله نیز با ارائه یک جدول در یک نگاه ارتباط بین سطوح و ابعاد و مواردی که مورد توجه است نشان داده شده است .
    (Table 1. At-a-Glance Innovation Management Maturity Model)
    سپس درجه اهمیت هر یک از این ابعاد در سطوح مختلف را بیان میکند . در اینجا ذکر این نکته ضروری است که ابعاد یک تا سه یعنی استراتژی ، فرآیندها و روش و فرهنگ و انسان در تمامی سطوح از درجه اهمیت بالایی برخوردار هستند ،‌در زیر درجه اهمیت هر یک از ابعاد با توجه به سطح مربوطه نمایش داده شده است.
    2014-11-26_23-14-43.jpg

    در نهایت در این مقاله راهکارهایی را تحت عنوان action to improvement با توجه به سطحی که سازمان در آن قرار دارد برای پیشرفت و رسیدن به سطوح بالا بیان می کند.در ابتدا ویژگیهای سازمان در این سطح را بیان می کند و سپس راهکارهایی برای بهبود ارائه میدهد.
    در کل به نظر من این مقاله به ارائه چارچوبهایی در بعد نظری می پردازد و مثالهای عملی در آن کمتر دیده یا اصلا دیده نمی شود به نظر من مشکل این مقاله در واقع همین است . اما در کل مسائل را به ساده ترین شکل بیان کرده و متن روان و قابل فهمی دارد.

  3. #3
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    ارسال ها
    18
    تشکر
    0
    تشکر شده 1 بار در 1 پست
    این مدل بلوغ مدیریت نوآوری و ارزیابی، به شرکت‌ها در مورد ابعاد مدیریت نوآوری و ظرفیت های مورد نیاز برای موفقیت آموزش می‌دهد. این ارزیابی شرکت‌ها را قادر می‌کند تا وضعیت ابتکارات نوآورانه، عملکرد در هر بعد و فعالیت مشخص لازم برای رسیدن به درجات بالاتر توانایی را بیان کنند. مدل گارتنر 5 مرحله دارد( واکنشی، فعالانه، تعریف شده، انجام شده و فراگیرنده) و از مفاهیم مدل سنتی توانایی بلوغ در این مشی پیروی می‌کند.
    ابعاد بلوغ مدیریت نوآوری
    بعد اول، قصد و راهبرد:
    شرکت‌ها قصد خود برای نوآور شدن را از طریق فعالیت‌های کلیدی توسط رهبران اجرایی و نوآوری نشان می دهند. این فعالیت ها شامل شناسایی نوآوری به عنوان یکی از اصول استراتژی شرکت، شفاف‌سازی کسب و کار با درجه بالایی از تمرکز و هدفی برای نوآوری، توجه به پشتیبان‌های اجرایی و رهبران شرکت برای مدیریت نوآوری و ... برای برعهده گرفتن نوآوری به عنوان یک ابتکار استراتژیک است
    بعد دوم، فرآیندها و تمرین‌ها:
    مدیریت نواوری فرآیندی تجاری است که در خود شامل شناسایی، انتخاب، توسعه و پیاده‌سازی تغییرات است. فرموله کردن مدل فرآیند برای مدیریت نوآوری شرکت‌ها را قادر می‌کند تا به صورت مطمئنی ایده ها را تولید کنند و آن ها را از طریق تحلیل کردن (شامل پیاده سازی، تجاری‌سازی، خاتمه دادن، استاندارد کردن و فعالیت‌های دیگر) مدیریت کند. تمرینات نوآوری از سه جنبه این مدل فرآیند را کامل می‌کند: به کار انداختن خلاقیت، عمل کردن با چابکی و فکر کردن بیرون از مرزهای کنونی.
    بعد سوم، فرهنگ و مردم
    شرکت‌ها باید فعالانه و پیش دستانه مرزهای فرهنگی نوآوری را شناسایی کنند و بر آن‌ها تسلط یابند. رهبران نوآوری باید رفتار اجتماعی گروه‌ها و جوامع را بشناسند و تاثیرات این رفتارها را در طول فرآیند نوآوری مدیریت کنند.
    بعد چهارم، سازمان و زیرساخت
    تنوع ساختارهای سازمانی حمایت کننده، منابع و ابزارها برای بنیان گذاری و تقویت مدیریت نوآوری از ایده تا اجرا مورد نیاز است. ساختارهای حمایت سازمانی ممکن است شامل گروه های نوآوری تمام یا پاره وقت، کمیته ها و تیم های شتاب دهنده مقتدر باشد. این ساختارها به طور معمول تعداد زیادی از نوآوران و برنامه‌ها را حمایت می کند و شرکت‌ها را قادر می‌کند تا به ایده های مردم در داخل و خارجی شرکت دست بابند.
    بعد پنجم، مشارکت و نوآوری باز
    شرکت به نوآوران بالقوه و نوآوری ها از طریق ارتباط های مستقیم و غیر مستقیم دست می‌یابد. این دسترسی ها و ارتباطات ها از طریق ارتباطات فیزیکی و مجازی یا از طریق تدارک محصولات و خدمات به دست می آید. هر چه شرکت در شیوه مدیریت نوآوری به بلوغ برسد، ارتباطات خارجی بیشتر و بهتری در شیوه های مدیریت نوآوری برای حمایت از برنامه های نوآوری برقرار می کند.
    بعد ششم، چگونه نوآورانه نوآوری کنیم
    شیوه ها و تکنیک های جدیدی پدیدار شده اند و شرکت ها باید خود را با آن وفق دهند. نوآوری باز ، شبکه های نوآوری، بازارهای ایده مثال هایی از این شیوه های جدید هستند
    هر مرحله از بلوغ مدیریت نوآوری از سطح 1تا سطح 5 با کمال یا بلوغ شش بعد که مدیریت نوآوری را شکل می دهد تعریف می شود.
    سطوح بلوغ شامل ویژگی ها و پیشرفت‌های مورد نیاز برای ارتقا به سمت سطح بعد می‌شود.
    سطوح مختلف مدیریت نو آوری
    سطح اول: مدیریت نوآوری واکنشی
    ویژگی‌ها:
    شرکت واکنشگر نیاز برای نوآوری را شناسایی کرده است ولی قابلیت مدیریت نوآوری مقاوم را فراهم نکرده است. نوآوران در داخل سازمان به تک‌فرصت ها و حمایت های نوآوری واکنش نشان می دهند. به طور خلاصه می توان بیان داشت که هیچ یک از شش بعد مدیریت نوآوری به صورت گسترده حمایت و تشویق نمی شوند.
    فعالیت ها برای ارتقا
    جست وجو برای فرصت های نوآورانه، هم ردیف کردن مدیریت نوآوری با راهبرد کسب و کار و تمرکز بر مدیریت ایده ها با مقاصد تجاری، فرصت سازی برای شناسایی و مقایسه ایده ها و مقایسه با نوآوری ها ، شناخت رهبران کلیدی مدیریت نوآوری برای فرایندهای مشترک و ...
    سطح دوم: مدیریت نواوری فعال
    ویژگی‌ها:
    شرکت فعال با درنظر گرفتن مدیریت نوآوری قسمت‌ها و یا تیم های تجاری دارد که فرصت های نوآورانه را در به صورت یک مدل هماهنگ و نه به طور موقت جست و جو و ارزیابی می‌کنند . این تیم ها تمرکز کسب و کار را درک می کنند و فرآیندهای خود را برای ابتکارات نوآورانه توسعه می دهند. نوآوری باز محدود است و ایده ها از مشتریان و تامین کنندگان اخذ نمی شود.
    فعالیت ها برای ارتقا
    باید مدیریت نوآوری به نحوی شکل بگیرد که همکاری بیشتر، اشتراک گذاشتن دانش و تمرکز و حمایت افزایش یابد، یک تیم دائمی برای توسعه و همکاری برای خدمات مشارکتی مورد نیاز شرکت برای مدیریت نواوری تاسیس شود و.....
    سطح سوم، مدیریت نوآوری تعریف شده
    ویژگی ‌ها
    شرکت تعریف شده روش خود برای نوآوری را با هدف توسعه قابلیت ادامه دار نوآوری با تمرکز بر اهداف استراتژیک شکل داده است. فرصت ها و ظرفیت های نوآوری درک می‌شوند، قدر دانسته می‌شوند و به صورت گسترده توسط شرکت حمایت می شوند.
    فعالیت ها برای ارتقا
    باید تلاش شود تا به سطح 4 ارتقا یافته شود، برای این منظور شرکت‌ باید حکومت و زیرساخت‌ها را برای کنترل مرکزی و محلی مناسب فراهم کند. نهایتا توسعه دادن، ارائه کردن و به دست آوردن بودجه سالانه برای کمک مالی به مشاوران نوآوری و زیرساخت‌ها.
    سطح چهارم، انجام دادن مدیریت نوآوری
    ویژگی‌ها:
    شرکت های سطح 4 مدیریت نوآوری را به یک دیسیپلین توسعه داده‌اند. مدیریت نوآوری برنامه ریزی می‌شود، بنیان نهاده می شود و در سطح شرکت پشتیبانی می‌شود، درحالی که نوآوری در توسط افراد یا تیم های مختلف در شرکت پخش شده است. در این سطح نوآوری محدود به ساخت محصولات، خدمات و فرآیندهای جدید نیست، بلکه دستیابی به پیشرفتی در عملیات به وسیله مهندسی مجدد فرایندهای موجود هم مد نظر است. در سطح 4، مدیریت نواوری قابل اعتماد، قابل پیش بینی و راحت است.
    فعالیت برای ارتقا
    برای رسیدن به سطح 5، شرکت باید ماهرانه تغییرات فرهنگی و رفتاری را مدیریت کند و یکپارچگی و گستره طرز فکر نوآوری را از طریق کسب و کار مدیریت کند. حرکت از سطح 4 به 5 ممکن است سال ها طول بکشد
    سطح پنجم، مدیریت نوآوری فراگیر
    ویژگی‌ها
    در سطح پنجم نوآوری فراگیر است و با کل راهبرد، برنامه‌ریزی و مدیریت شرکت یکپارچه است. نوآوری یک عادت است. مدیریت نوآوری ابزار ابتدایی برای رشد کسب و کار، ارزش برند و حداکثرسازی عملیات است. شرکت مستمرا کارایی نوآورانه خود را ارزیابی می‌کند و با روش ها، شیوه ها، فرآیندها و ساختارها جدید آزمایش می کند
    فعالیت ها برای ارتقادر سطح 5 شرکت ها باید بر شیوه های نوآوری، فناوری ها و فرایندها نظارت داشته باشند؛ هم چنین امکان استفاده از نوآوری برای نوآوری کردن فراهم شود، از اینکه نوآوری مشتریان، همکاران و کارمندان به صورت گسترده ای به اشتراک گذاشته شوند، اطمینان حاصل شود. هم چنین شرکت ها باید از تخصص خود برای ساخت محصول جدید و شیوه جدید صنعتی بهره ببرد.
    ویرایش توسط امیرعلی کریمی : 27-11-2014 در ساعت 01:12

  4. #4
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    محل سکونت
    داراب
    ارسال ها
    23
    تشکر
    0
    تشکر شده 3 بار در 2 پست
    فایل پیوست شده حاوی مدل بلوغ مدیریت نوآوری گارتنر می‌باشد که بنگاه‌ها را در توسعه و پیشرفت مدیریت نوآوری ارزیابی می‌کند.این مدل بلوغ در پنج سطح ساختاربندی شده است که وضعیت مدیریت نوآوری بنگاه‌ها را نشان می‌دهد که دوستان به آن اشاره نموده‌اند.

    انسان‌ها همیشه و به خصوص در مواقع حساس علاقه‌مندند که بدانند در چه سطحی قرار دارند.در همین راستا،مدیران بنگاه‌های مختلف نیز درصدد کشف و فهم از این هستند که بدانند بنگاهشان در چه سطحی قرار دارد.مدل بلوغ مدیریت نوآوری گارتنر،به ارزیابی سطح نوآوری بنگاه می‌پردازد و این امکان را می‌دهد که بنگاه خودش و فرآیندها و ابزارهایش را بشناسد و با بهترین‌ها در این حوزه مقایسه کند و ببیند در کجا قرار گرفته است.بر اساس اطلاعات و نشانه‌های مطرح شده در مدل بلوغ مدیریت نوآوری گارتنر،بنگاه درمی‌یابد در چه سطحی از این بلوغ قرار دارد.
    اما نکته مهم این است که پیاد‌سازی مدل بلوغ نوآوری،هدف نیست بلکه ابزاری است برای ارزیابی وضعیت جاری و حرکت به سوی تعالی.


    روزها فکر من این است و همه شب سخنم/که چرا غافل از احوال دل خویشتنم

    از کجا آمده‌ام،آمدنم بهر چه بود/به کجا می‌روم آخر؟ ننمایی وطنم

    با روشن شدن سطح بلوغ بنگاه حال باید پرسید چه اتفاقی رخ می‌دهد؟!
    باید این را پذیرفت که اگر بدانیم که کجا هستیم،در چه جایگاهی قرار داریم،چه می‌دانیم و چه نمی‌دانیم و قرار است به کجا حرکت کنیم،بهتر می‌توانیم رشد کنیم و تعالی پیدا کنیم.

    حتی وقتی در پی بلوغ در یک حوزه باشیم،می‌توانیم ادعا کنیم در حوزه‌های دیگر هم تاثیر قابل قبولی برجای خواهد گذاشت.مثلا در پی حاصل شدن بلوغ جنسی،بلوغ‌های دیگری هم دیر یا زود،کم یا زیاد حاصل می‌شود.در بنگاه نیز همین‌طور خواهد بود مثلا در راستای حاصل شدن بلوغ نوآوری،بلوغ در پایداری و بقای سازمان نیز اتفاق می‌افتد یا بلوغ در ایجاد فضایی برای همسویی با تغییرات محیطی(مساله موضوع تقدم یا تاخر بلوغ نیست بلکه مساله این است که اگر بلوغی حاصل گشت،بلوغ‌های دیگری هم در پی آن می‌آیند.)و این مساله‌ی خوبی است که با حرکت در یک جهت،جهات دیگر نیز رخ می‌نمایانند.

  5. #5
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    ارسال ها
    10
    تشکر
    1
    تشکر شده 0 بار در 0 پست
    با توجه به اینکه با استفاده از مدل بلوغ مدیریت نوآوری گارتنر هر سطح از مدیریت نوآوری توسط 6 بعد بلوغ مدیریت نوآری تعریف شده است به بررسی جدول یک می پردازیم



    واکنشی فعال تعریف شده انجام فراگیر
    استراتژی و نیت نوآوری در پاسخ به نیازهای فوری کسب و کار یا فشار بازار اتفاق می افتد و اغلب توسط شخصیت یا وظیفه ای هدایت می شود. رهبران نوآوری در محل به بحث و ترکیب تلاش ها می پردازند. نیت نزدیکی ارتباط است. مدیران به طور شفاهی اهمیت نوآوری، نام رهبران را بیان می کنند و نیازاستراتژیک، اهداف و نیت ها را مطرح می کنند نوآوری یک هدف شایسته برای رشد، تحول و بهینه سازی هزینه است. سطح تعهد سازمانی با استراتژی که به خوبی تعریف شده، وجود دارد. نوآوری یک شایستگی محوری در برنامه استراتژیک است. شرکت به عنوان یک نوآور شناخته شده و شبکه نوآوری که به خوبی اداره می شود تعریف شده
    فرآیند ها و روش ها فرآیندهای تک کاره در تیم ها یا واحد های کسب و کار استفاده می شود. نگرش کلی متناقض است و روی مسائل محدودی متمرکز است. تیم ها یا واحدهای کسب و کار روش های خوب را به اشتراک می گذارند اما هیچ استاندارد یا فرآیند مشخصی وجود ندارد. معیارها بر سطوح فعالیت های متمرکز هستند روشها و ابزار ها در سرتاسر شرکت رسمی شده و در دسترس است. بهترین شیوه به طور فعال به اشتراک گذاشته می شود.عملکرد بر نتایج کسب و کار متمرکز هست روش ها و فرآیند های کارآمد نتایج نوآوری را مطمئن می سازد: مشارکت بالا و توان عملیاتی، سرعت تصمیم گیری و بودجه قابل اعتماد. نوآوری یک فرایند کسب و کار است با فرآیندهایی که به خوبی تعریف شده، نقش ها، سیاست ها و رهنمود ها.معیارها بر روی اهداف کسب و کار، بهبود سرعت و میزان موفقیت متمرکز هستند.
    فرهنگ و مردم شعاری برای نوآوری است که به وسیله چند نفر یا یک واحد کسب و کار انجام شده است. به طور کلی فرهنگ از نوآوری تقدیر نمی کند حامیان مالی در کسب و کار کلیدی وجود دارد. نوآوری ارزش است اما به وسیله موانع و شکاف های فرهنگی و رهبری مختل می شود کارکنان و واحد های کسب و کار برای مشارکت کردن تشویق می شوند و نقش نوآوری رسمی وجود دارد. اگاهی بالا و تمرکز بر اهداف استراتژیک وجود دارد. فرصت برای هر کسی برای مشارکت در نوآوری وجود دارد، با حمایت از نوآوران با تجربه. نوآوری یک موضوع خیلی مهم در ذهن رهبران اجرایی است. اولویت های شرکت شامل استخدام افراد خلاق، پرورش فرهنگ نوآوری، و هدایت فراگیر نوآوری از طریق برنامه های آموزشی است.
    سازمان و زیر ساخت حمایت کمی از نوآوری در سازمان وجود دارد. تلاش ها اکثرا داوطلبانه است. زیرساخت واقعی مثل مدیریت یا حکومت ایده ها وجود ندارد. تعداد کمی از مردم در نوآوری تخصص دارند، و مقداری طرح های نوآوری تشکیل شده . نیاز به زیرساخت ها شناخته شده اما رسمی نیست. تیم های نوآوری مشاوره تخصصی به نوآران می دهد و تکنولوژی و فرایندهای متداول را توسعه می دهد . بودجه را برای حمایت و زیر ساخت ها قابل اعتماد می کند. بودجه دائمی مدیران را برای حمایت و زیرساخت، جهت توزیع بین نوآران و تیم ها توانا می کند. نوآوری در کل موسسه با روش ها و شیوه هایی که شبیه هنر است وجود دارد. معیار های متنوع مسیر کسب و کار، فرآیند ها و موفقیت های فرهنگی هستند.
    مشارکت و نوآوری باز لفظ نوآوری در یافتن منابع و ارائه قرارداها وجود دارد اما نوآوری فعال کمی وجود دارد با این شرکا. نوآوری مشتریان نوپا است. انتظارات خاص و تعریف شده ای برای شرکا جهت کمک به نوآری تعریف شده است. و اغلب نوآوری بر روی پیشرفت و تغییرهای فرایند تمرکز دارد. شرکای کلیدی درگیر و پاسخگو هستند برای کمک به نوآوری به عنوان بخشی از خدمات. افکار مشتری فعال است. نوآوری شامل آموزشگاهی فعال، فروشندگان و سرمایه گذاری مشترک است. طرح های جمعی و کارشناسی استفاده می شود. برنامه های نوآوری باز در اینجا متعدد هستند. چالش های متنوع که جمعی هستند با موفقیت های خوبی همراه استشرکا دنبال سرمایه گذاری برای توسعه همکاری هستند.
    چگونه نوآور باشیم نوآوری ممکن است برای ایده های جدید محکم باشد اما ممارست کم است و الزام برای روش های نوآوری قابل تکرار وجود دارد. تیم ها و واحدهای کسب و کار بر تحولات نظارت می کنند و نگرش های جدید را برای اینکه به نیاز های منطقه ربط داشته باشد ارزیابی می کنند. تیم هسته رسمی سازمان دیدبان نوآوری است و همچنین نظارت می کند و با منابع موردی و بهترین شیوه ها ارتباط برقرار می کند. رشد نهفته،توسعه مشارکتی، نوآوری باز، آزمایش، فعالیت های اجتماعی، و .. برای تحریک و پیشرفت نوآوری پذیرفته شده است. شرکت در روش ها و شیوه های جدید، شامل آزمایش، کارآفرینی، رشد نهفته و تحقیق و توسعه پیشرو است.


    چیزی که از این جدول میشه فهمید این است که اهمیت هر بعد بلوغ در سطوح مختلف بلوغ مدیریت نوآوری یکسان نیست مثلا در هر سطح بلوغ باید بر سه بعد اول یعنی استراتژی و نیت، فرایند ها و روش ها و فرهنگ و مردم تاکید زیادی داشت و سه بعد بعدی یعنی سازمان و زیر ساخت ها ، مشارکت و نوآوری باز و چگونه نوآور باشیم بیشتر در سطوح تعریف شده، انجام و فراگیر مورد تاکید است این نتایج در جدول 2 ارائه شده است و میزان تاکید بر روی هر بعد بلوغ مدیریت نوآوری را در سطوح مختلف بلوغ نشان می دهد.

    سطح1:واکنشی سطح2: فعال سطح3: تعریف شده سطح4: انجام سطح5: فراگیر
    استراتژی و نیت زیاد زیاد زیاد زیاد زیاد
    فرآیند ها و روش ها متوسط زیاد زیاد زیاد زیاد
    فرهنگ و مردم متوسط زیاد زیاد زیاد زیاد
    سازمان و زیرساخت کم متوسط زیاد زیاد زیاد
    مشارکت و نوآوری باز کم کم متوسط زیاد زیاد
    چگونه نوآور باشیم کم کم متوسط زیاد زیاد

  6. #6
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    ارسال ها
    12
    تشکر
    1
    تشکر شده 1 بار در 1 پست
    مدل بلوغ مدیریت نو اوری گارتنر
    همان طور که دوستان اشاره کرده اند این مدل در 5 بخش تفکیک شده است (واکنشی.فعال.بازیگرفراگیر و نافذ)که هر سطح شامل 6 مرحله (استراتزی.فرایندها و روش.فرهنگ و مردم.زیرسخت ها.مشارکت و نواوری باز و چگونه نو اور باشیم)می باشد.
    بررسی 5 سطح مدیریت نو اوری.
    مدیریت نواوریواکنشی:در واقع در این نوع شرکت ها استراتزی و راهبرد مشخص برای فرایند نواوری تدوین نشده است این گونه شرکتها فقط توان شناسایی نیاز نواوری را دارند اما ابزار عملی برای تحقق این نیاز نواوی شناسایی شده را دارا نمی باشند
    فعال:این نوع شرکت ها علاوه بر شناسایی نیاز نواوری تیم های مشخص برای نهادینه کردن بحث نواوری و توسعه در شرکت دارند اما نمی توان گفت نواوری از نوع باز است زیرا در این سطح مشتریان هیچ نقشی در فرایند نو اوری ندارند.
    تعریف شده:تکامال یافته دو شرکت واکنشی و فعال می باشد که نگاه استراتزیک و بلند مدت به مدیریت نو اوری دارد.
    انجام دادن:علاوه بر ویزگی های سه شرکت قبل می توان گفت ایدها و ابزارهای نو اوری را به کار گرفته و در واقع عملی تر شده است.
    فراگیر:در سطح پنجم مدیریت نواوری با راهبرد شرکت یک سو شده و فرهنگ ان در شرکت نهادینه شده است این گونه شرکتها نقش رهبران بازار را بازی می کنند
    ابعاد بلوغ مدیریت نواوری:
    قصد و راهبرد:درواقع پاسخ به این دو سوال که چرا و چگونه
    فرایندها وتمرین:اجرایی کردن فایند نواوری
    فرهنگ و مردم:توجه به فرهنگ نواوری و رفتارهای اجتماعی افراد جامعه شاید بتوان گفت که این مسوله در کنار زیرساخت ها مهمترین مسوله برای شرکتها و سازمانهای کشور ماست زیرا ما با داشتن مردمی خلاق رتبه پایینی در بین کشورهای جهان از نظر محصولات وخدمات خلاقانه داریم و نهادینه کردن فرهنگ نواوری در سازمانها و در بین مردم امری ضروری است.
    ساز مان و زیر ساخت:فراهم اوردن ابزار و زیر ساخت های لازم برای فرایند نواوری از جمله گروه های نو اوری.استفاده از افراد خبره و خلاق ایجاد مکانیزمی برای استفاده از نظرات و ایده ای مردم و...
    مشارکت و نواوری باز:در واقع شکستن پارادایم نواوری بسته و خارج شدن از محیط داخلی و توجه همزمان به محیط داخلی و خارجی و ارتباطات بین رقبا مشتریان و گرفتن نظرات وایده از ان ها.
    چگونه نو اوری کنیم:با فراگیری و استفاده از شیو های تکنیک های جدید از جمله نواوری باز.بورس ایده نواوری شبکه ای و ...
    با معرفی سطوح و ابعاد مختلف مدیریت نواوری به نتیجه گیری می پردازیم:
    ایجاد سازمان بالغ و یا استمرار حرکت سازمان بلوغ یافته چندان ساده نیست و به تفکر دورنگر و نگاه با افق بلندمدت نیاز دارد.و مدیران ارشد سازمان ها و شرکت های کشورمان باید با در نظر گرفتن این نوع نگرش از کارهای نمایشی و زود بازده پرهیز کنند.

  7. #7
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    ارسال ها
    15
    تشکر
    0
    تشکر شده 1 بار در 1 پست
    برای نقد و تحلیل مدل بلوغ ارائه شده در ابتدا باید بررسی کنیم ببینیم هدف ایجاد و توسعه یک مدل بلوغ نوآوری چه چیزهایی می تواند باشد:

    اهداف مدل بلوغ نوآوری:
    1- اینکه صاحبان شرکت یا کسب و کار بدانند که شرکتشان در چه سطحی است و در چه جایگاهی قراردارد . مدلهای بلوغ این امکان را به سازمان میدهند، تا خودرا، فرایندها و ابزارها و روشهایش را با بهترین شیوه ها و فرایندها، مقایسه کند و ببیند در کجا ایستاده است
    2- مدل بلوغ نوآوری به سازمان این امکان را می دهد که خود را با سازمان های دیگر مقایسه کند و در عرصه رقابت سازمانی عقب نیفتد.
    3-مدل بلوغ نوآوری یکی از بهترین راه ها برای رشد سازمان در نوآوری است . چرا که سازمان در هر سطحی که باشد نشانه های بلوغ در سطح بالاتر همچون چراغی مسیر رشد سازمان را روشن میکند و مسیر رشد را برای سازمان نشان می دهد. همچنین سازمان را از افتادن در ورطه تنزل در نوآوری نجات می دهد و سازمان را از بیماری هایی که موجب از دست دادن نوآوری میشود آگاه می سازد.در واقع این مدل خود می تواند به عنوان یک نقشه راه بلوغ نوآوری در سازمان در نظر گرفته شود.

    اگر بدانیم که کجا هستیم، بهتر میتوانیم رشد کنیم و بهتر شویم. و اگر بتوانیم خود را با یک مبنا مقایسه کنیم، خیلی بهتر درک میکنیم که مجا هستیم و ریشه برخی شکست ها کجاست.

    یکی از نقد هایی که می توان به این مدل وارد کرد این است که در مدل خود دید اقتضایی ندارد و می خواهد همه سازمان ها را با یک نسخه درمان کند . مثلا در این مدل از آنجا که سازمان ها از حیث اندازه ، هدفها ، نوع فعالیت ها ، و مانند آن ، با هم تفاوت دارند ،یافتن اصول مطلق که در همه شرایط و وضعیت های سازمانی گوناگون کار ساز و یا نشان دهنده وضعیت سازمان باشند ، به نظر مقداری با دنیای واقعیت فاصله دارد . به همین دلیل می توان گفت که همه چیز بستگی دارد به .....

    یکی از مواردی که می توان از این مدل یاد گرفت این است که در سازمان به صورت تقریبا جامع بحث کرده است . به این معنی که وقتی شما نوآوری را در سازمان می خواهید بلوغ بدهید یا ارزیابی کنید . باید در تمام بخش های سازمان به دنبال معیار بگردید و یا اینکه شما نمیتوانید در پی بلوغ در نوآوری باشید، اما بلوغ در مدیریت تغییر ، بلوغ در مدیریت سرمایه های انسانی و... نداشته باشید. لذا جامعیت تقریبی این مدل از محاسن آن است که در استراتژی، فرآیندها و روش ،فرهنگ سازمانی ، زیرساختها و حتی شرکای سازمان و نوآوری باز ( که در نظر گرفتن این دو بخش آخر یعنی شرکا و نوآوری باز از نکات برجسته و درخشان این مدل است) مدل تقریبا جامعی ارائه داده است.
    ویرایش توسط محمد حسن قمری منظر : 28-11-2014 در ساعت 12:58

  8. #8
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    ارسال ها
    15
    تشکر
    0
    تشکر شده 1 بار در 1 پست
    نقل قول نوشته اصلی توسط علی امینی نمایش پست ها
    فایل پیوست شده حاوی مدل بلوغ مدیریت نوآوری گارتنر می‌باشد که بنگاه‌ها را در توسعه و پیشرفت مدیریت نوآوری ارزیابی می‌کند.این مدل بلوغ در پنج سطح ساختاربندی شده است که وضعیت مدیریت نوآوری بنگاه‌ها را نشان می‌دهد که دوستان به آن اشاره نموده‌اند.

    انسان‌ها همیشه و به خصوص در مواقع حساس علاقه‌مندند که بدانند در چه سطحی قرار دارند.در همین راستا،مدیران بنگاه‌های مختلف نیز درصدد کشف و فهم از این هستند که بدانند بنگاهشان در چه سطحی قرار دارد.مدل بلوغ مدیریت نوآوری گارتنر،به ارزیابی سطح نوآوری بنگاه می‌پردازد و این امکان را می‌دهد که بنگاه خودش و فرآیندها و ابزارهایش را بشناسد و با بهترین‌ها در این حوزه مقایسه کند و ببیند در کجا قرار گرفته است.بر اساس اطلاعات و نشانه‌های مطرح شده در مدل بلوغ مدیریت نوآوری گارتنر،بنگاه درمی‌یابد در چه سطحی از این بلوغ قرار دارد.
    اما نکته مهم این است که پیاد‌سازی مدل بلوغ نوآوری،هدف نیست بلکه ابزاری است برای ارزیابی وضعیت جاری و حرکت به سوی تعالی.


    روزها فکر من این است و همه شب سخنم/که چرا غافل از احوال دل خویشتنم

    از کجا آمده‌ام،آمدنم بهر چه بود/به کجا می‌روم آخر؟ ننمایی وطنم

    با روشن شدن سطح بلوغ بنگاه حال باید پرسید چه اتفاقی رخ می‌دهد؟!
    باید این را پذیرفت که اگر بدانیم که کجا هستیم،در چه جایگاهی قرار داریم،چه می‌دانیم و چه نمی‌دانیم و قرار است به کجا حرکت کنیم،بهتر می‌توانیم رشد کنیم و تعالی پیدا کنیم.

    حتی وقتی در پی بلوغ در یک حوزه باشیم،می‌توانیم ادعا کنیم در حوزه‌های دیگر هم تاثیر قابل قبولی برجای خواهد گذاشت.مثلا در پی حاصل شدن بلوغ جنسی،بلوغ‌های دیگری هم دیر یا زود،کم یا زیاد حاصل می‌شود.در بنگاه نیز همین‌طور خواهد بود مثلا در راستای حاصل شدن بلوغ نوآوری،بلوغ در پایداری و بقای سازمان نیز اتفاق می‌افتد یا بلوغ در ایجاد فضایی برای همسویی با تغییرات محیطی(مساله موضوع تقدم یا تاخر بلوغ نیست بلکه مساله این است که اگر بلوغی حاصل گشت،بلوغ‌های دیگری هم در پی آن می‌آیند.)و این مساله‌ی خوبی است که با حرکت در یک جهت،جهات دیگر نیز رخ می‌نمایانند.
    خیلی متشکر که شما نوآوری به خرج دادید و از ترجمه کردن متن مقاله اجتناب کردید.

  9. #9
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    ارسال ها
    15
    تشکر
    0
    تشکر شده 1 بار در 1 پست
    در اینجا می خواهم مدلی را که به فکرم رسید (البته با مطالعه این مقاله ) به طور خیلی ساده معرفی کنم:

    به نظر بنده اگر سلسله مراتب مدیریت سازمان را که در شکل زیر آمده است، در نظر بگیریم :


    naghsh2.jpgUntitled.jpgابعاد مختلف مدل گیتنر در سطوح مختلف سازمان


    می توان مدل گیتنر را به این صورت ساده برگرداند: که هرچه نوآوری در سطوح مختلف سازمان و سلسله مراتب و واحدهای عرضی سازمان م، بیشتر و با روش های بهتری جاری شود سازمان از نظر نوآوری بالغ تر است:


    • به این معنا که هر چه هدف و قصد و استراتژی نوآوری از سطوح بالایی سازمان به سطوح پایینی آن رسوخ کند و در تمام جزییات سازمان جاری شود بلوغ نوآوری در سازمان بیشتر است . اگر نوآوری فقط در سطح استراتژی و اهداف سازمانی مطرح باشد بلوغ نوآوری کم است. اما اگر همین هدف گذاری ها و استراتژی ها در سطوح پایین تر مثل فرآیند ها وروش هاوفرهنگ سازمانی و نوع سازماندهی جاری شود و تاثیر بگذارد ، بلوغ نوآوری بیشتر می شود. حال برای رسیدن به این موراد نیز نیاز است تا نوآوری را در سطح عملیاتی و زیر ساخت سازمان جاری باشد که بلوغ بیشتری از نوآوری حاصل می شود و اگر ذی نفعان و شرکای خارجی و محیط خارجی سازمان هم در نوآوری سازمان دخیل شوند ، سازمان به صورت کلی نوآور می شود.



    • با این تفسیر از این مدل می توان گفت که در این مدل بعضی از جنبه های سازمان و بخش های آن در نظر گرفته نشده(مانند چشم انداز و ماموریت سازمان و مشتریان سازمان و ... که می توان نوآوری را در این حوزه های هم بررسی کرد و در مدل بلوغ سازمانی وارد کرد و به مدل جامع تری دست پیدا کرد.
    ویرایش توسط محمد حسن قمری منظر : 28-11-2014 در ساعت 19:26

  10. #10
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    ارسال ها
    7
    تشکر
    0
    تشکر شده 0 بار در 0 پست
    مدل بلوغ مدیریت نوآوری و ارزیابی، به شرکت‌ها در مورد ابعاد مدیریت نوآوری و ظرفیت های مورد نیاز در جهت موفقیت آموزش می‌دهد. این ارزیابی شرکت‌ها را قادر می‌کند تا وضعیت اخلاقیت های نوآورانه، عملکرد در هر بعد و فعالیت مشخص لازم در راستای رسیدن به درجات بالاتر توانایی را بیان کنند .
    مدل گارتنر 5 مرحله دارد : 1)واکنشی2) فعالانه 3) تعریف شده 4 )انجام دهنده و5) فراگیر و از مفاهیم مدل سنتی توانایی بلوغ در این رویکرد پیروی می‌کند.
    دستیابی به این سطح پی در پی از بلوغ مدیریت نوآوری یک مسیر فرایند به تصویب یا اجرای نوآوری خاص را نشان نمی دهد.
    در عوض این سطوح نشانگر توانایی رو به افزایش موسسه جهت پیش بری و مدیریت توام با پیش بینی و قابلیت اطمینان است..
    ابعاد بلوغ مدیریت نوآوری :
    نیت و راهبرد:شرکت‌ها نیت خود برای نوآور شدن را از طریق فعالیت‌های کلیدی توسط مدیران اجرایی و نوآوری نشان می دهند. این فعالیت ها شامل شناسایی نوآوری به عنوان یکی از اصول استراتژی شرکت، شفاف‌سازی کسب و کار با درجه بالایی از تمرکز و هدفی برای نوآوری، توجه به پشتیبان‌های اجرایی و رهبران شرکت برای مدیریت نوآوری در جهت برعهده گرفتن نوآوری به عنوان یک ابتکار استراتژیک است.
    فرآیندها و عملکردها:مدیریت نواوری فرآیندی تجاری است که در خود شامل شناسایی، انتخاب، توسعه و پیاده‌سازی تغییرات است. فرموله کردن مدل فرآیند برای مدیریت نوآوری شرکت‌ها را قادر می‌کند تا به صورت مطمئنی ایده ها را تولید کنند و آن ها را از طریق تحلیل کردن (شامل پیاده سازی، تجاری‌سازی، خاتمه دادن، استاندارد کردن و فعالیت‌های دیگر) مدیریت کند. تمرینات نوآوری از سه جنبه این مدل فرآیند را کامل می‌کند: به کار انداختن خلاقیت، عمل کردن با چابکی و فکر کردن بیرون از مرزهای کنونی.
    فرهنگ و مردم :شرکت‌ها باید فعالانه و پیش دستانه مرزهای فرهنگی نوآوری را شناسایی کنند و بر آن‌ها تسلط یابند. رهبران نوآوری باید رفتار اجتماعی گروه‌ها و جوامع را بشناسند و تاثیرات این رفتارها را در طول فرآیند نوآوری مدیریت کنند.
    سازمان و زیرساختار :تنوع ساختارهای سازمانی حمایت کننده، منابع و ابزارها برای بنیان گذاری و تقویت مدیریت نوآوری از ایده تا اجرا مورد نیاز است. ساختارهای حمایت سازمانی ممکن است شامل گروه های نوآوری تمام یا پاره وقت، کمیته ها و تیم های شتاب دهنده مقتدر باشد. این ساختارها به طور معمول تعداد زیادی از نوآوران و برنامه‌ها را حمایت می کند و شرکت‌ها را قادر می‌کند تا به ایده های مردم در داخل و خارجی شرکت دست بابند.
    همکاری و نوآوری باز : شرکت به نوآوران بالقوه و نوآوری ها از طریق ارتباط های مستقیم و غیر مستقیم دست می‌یابد. این دسترسی ها و ارتباطات ها از طریق ارتباطات فیزیکی و مجازی یا از طریق تدارک محصولات و خدمات به دست می آید. هر چه شرکت در شیوه مدیریت نوآوری به بلوغ برسد، ارتباطات خارجی بیشتر و بهتری در شیوه های مدیریت نوآوری برای حمایت از برنامه های نوآوری برقرار می کند.
    نواوری این که چگونه نوآوری کنیم :شیوه ها و تکنیک های جدیدی پدیدار شده اند و شرکت ها باید خود را با آن وفق دهند. نوآوری باز ، شبکه های نوآوری، بازارهای ایده مثال هایی از این شیوه های جدید هستند


 

مجوزهای ارسال و ویرایش

  • شما نمی توانید موضوع جدید ارسال کنید
  • شما نمی توانید به پست ها پاسخ دهید
  • شما نمی توانید فایل پیوست ضمیمه کنید
  • شما نمی توانید پست های خود را ویرایش کنید
  •  
Powered by: vBulletin Version 4.2.1
Copyright © 2000-2006 Jelsoft Enterprises Ltd.
Search Engine Friendly URLs by vBSEO 3.6.0

vBFarsi Language Pack Version 4.2
ساعت 10:31 بر حسب GMT +3.5 می باشد.