صفحه 2 از 2 اولیناولین 12
نمایش نتایج: از شماره 11 تا 18 از مجموع 18
  1. #11
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    ارسال ها
    7
    تشکر
    0
    تشکر شده 0 بار در 0 پست
    هر مرحله از بلوغ مدیریت نوآوری از سطح 1تا سطح 5 با کمال یا بلوغ شش بعد که مدیریت نوآوری را شکل می دهد تعریف می شود.
    موسسات در مدیریت نواوری با گسترش بلوغ در هریک از این 6 بعد توفیق می یابند :
    سطح اول: مدیریت نوآوری واکنشی
    سطح دوم: مدیریت نواوری فعال
    سطح سوم، مدیریت نوآوری تعریف شده
    سطح چهارم، مدیریت نوآوری اقدامگر
    سطح پنجم، مدیریت نوآوری فراگیر

    در سطح اول :شرکت واکنشگر نیاز برای نوآوری را شناسایی کرده است ولی قابلیت مدیریت نوآوری مقاوم را فراهم نکرده است. نوآوران در داخل سازمان به تک‌فرصت ها و حمایت های نوآوری واکنش نشان می دهند. به طور خلاصه می توان بیان داشت که هیچ یک از شش بعد مدیریت نوآوری به صورت گسترده حمایت و تشویق نمی شوند.
    فعالیت ها برای ارتقا: جست وجو برای فرصت های نوآورانه، هم ردیف کردن مدیریت نوآوری با راهبرد کسب و کار و تمرکز بر مدیریت ایده ها با مقاصد تجاری، فرصت سازی برای شناسایی و مقایسه ایده ها و مقایسه با نوآوری ها ، شناخت رهبران کلیدی مدیریت نوآوری برای فرایندهای مشترک
    در سطح دوم :شرکت فعال با درنظر گرفتن مدیریت نوآوری قسمت‌ها و یا تیم های تجاری دارد که فرصت های نوآورانه را در به صورت یک مدل هماهنگ و نه به طور موقت جست و جو و ارزیابی می‌کنند . این تیم ها تمرکز کسب و کار را درک می کنند و فرآیندهای خود را برای ابتکارات نوآورانه توسعه می دهند. نوآوری باز محدود است و ایده ها از مشتریان و تامین کنندگان اخذ نمی شود.
    فعالیت ها برای ارتقا:باید مدیریت نوآوری به نحوی شکل بگیرد که همکاری بیشتر، اشتراک گذاشتن دانش و تمرکز و حمایت افزایش یابد، یک تیم دائمی برای توسعه و همکاری برای خدمات مشارکتی مورد نیاز شرکت برای مدیریت نواوری تاسیس شود.
    در سطح سوم :شرکت تعریف شده روش خود برای نوآوری را با هدف توسعه قابلیت ادامه دار نوآوری با تمرکز بر اهداف استراتژیک شکل داده است. فرصت ها و ظرفیت های نوآوری درک می‌شوند، قدر دانسته می‌شوند و به صورت گسترده توسط شرکت حمایت می شوند.
    فعالیت ها برای ارتقا: باید تلاش شود تا به سطح 4 ارتقا یافته شود، برای این منظور شرکت‌ باید حکومت و زیرساخت‌ها را برای کنترل مرکزی و محلی مناسب فراهم کند. نهایتا توسعه دادن، ارائه کردن و به دست آوردن بودجه سالانه برای کمک مالی به مشاوران نوآوری و زیرساخت‌ها.
    در سطح چهارم :شرکت های سطح 4 مدیریت نوآوری را به یک دیسیپلین توسعه داده‌اند. مدیریت نوآوری برنامه ریزی می‌شود، بنیان نهاده می شود و در سطح شرکت پشتیبانی می‌شود، درحالی که نوآوری در توسط افراد یا تیم های مختلف در شرکت پخش شده است. در این سطح نوآوری محدود به ساخت محصولات، خدمات و فرآیندهای جدید نیست، بلکه دستیابی به پیشرفتی در عملیات به وسیله مهندسی مجدد فرایندهای موجود هم مد نظر است. در سطح 4، مدیریت نواوری قابل اعتماد، قابل پیش بینی و راحت است.
    فعالیت برای ارتقا: برای رسیدن به سطح 5، شرکت باید ماهرانه تغییرات فرهنگی و رفتاری را مدیریت کند و یکپارچگی و گستره طرز فکر نوآوری را از طریق کسب و کار مدیریت کند. حرکت از سطح 4 به 5 ممکن است سال ها طول بکشد
    در سطح پنجم نوآوری فراگیر است و با کل راهبرد، برنامه‌ریزی و مدیریت شرکت یکپارچه است. نوآوری یک عادت است. مدیریت نوآوری ابزار ابتدایی برای رشد کسب و کار، ارزش برند و حداکثرسازی عملیات است. شرکت مستمرا کارایی نوآورانه خود را ارزیابی می‌کند و با روش ها، شیوه ها، فرآیندها و ساختارها جدید آزمایش می کند.
    فعالیت ها برای ارتقادر سطح 5 شرکت ها باید بر شیوه های نوآوری، فناوری ها و فرایندها نظارت داشته باشند؛ هم چنین امکان استفاده از نوآوری برای نوآوری کردن فراهم شود، از اینکه نوآوری مشتریان، همکاران و کارمندان به صورت گسترده ای به اشتراک گذاشته شوند، اطمینان حاصل شود. هم چنین شرکت ها باید از تخصص خود برای ساخت محصول جدید و شیوه جدید صنعتی بهره ببرد.
    توصیه های نهایی :
    ارزیابی بلوغ نقطه شروع برای توسعه یا اصلاح شایستگی مدیریت نوآوری است. ارزیابی شرکت را قادر می سازد به درک وضعیت فعلی خود، شناسایی آنها
    هدف قرار دادن دولت و تعریف اقدامات مورد نیاز برای پیشرفت در جهت سطح مورد نظر از شایستگی.
    CIOsو رهبران نوآوری باید مدل بلوغ مدیریت نوآوری را به منظور هدایت منظم یک ارزیابی ازبلوغ نو آوری با اسفاده از یک فرایند 3 مرحله ای :
    اول) : عملکرد کلی نوآوری برای موسسه را ارزیابی و وارسی و ابلاغ کنید.مطمان شوید که مدیران اجرایی و رهبران واحدهای تجاری وضعیت نوآوری را می دانند چه اتفاق می افتد و چه سازمان را افسرده می کند.
    ب) : با مدیران اجرایی و رهبران واحدهای تجاری چهت تعیین سطوح دلخواه و مناسب سطوح بلوغ سازمانی شرکت همکاری کنید .جهت توسعه دیدی سازمانی از نقش و اهمیت مدیریت نوآوری کار کنید بخاطر داشته باشید که شاید جواب این باشد که نوآوری نیاز نیست.
    ج): از ارزیابی عمیق جهت توچیه هر توصیه برای اقدام و توجیه سرمایه گذاری برای سطح مورد نیاز از حمایت های مالی استفاده کنید.

  2. #12
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    ارسال ها
    8
    تشکر
    0
    تشکر شده 0 بار در 0 پست
    این مدل بلوغ مدیریت نوآوری و ارزیابی، به شرکت‌ها در مورد ابعاد مدیریت نوآوری و ظرفیت های مورد نیاز برای موفقیت آموزش می‌دهد. این ارزیابی شرکت‌ها را قادر می‌کند تا وضعیت ابتکارات نوآورانه، عملکرد در هر بعد و فعالیت مشخص لازم برای رسیدن به درجات بالاتر توانایی را بیان کنند.در این مقاله در ابتدا به معرفی مدل Gartner پرداخته و سطح بندیهای مختلف آن را بیان کرده که شامل 5 سطح میباشد .به ترتیب این سطوح شامل Reactive(واکنشی ، انفعالی) ، Active (فعال) ، Defined(معین کردن ) ، Performing (بازیگر) ، Pervasive(فراگیر و نافذ) که به بیان این مقاله برای رسیدن به بالاترین سطح یعنی سطح 5 که همان pervasive است باید شش بعد انجام گرفته شود . این ابعاد شامل : Strategy and Intent ( استراتژی و قصد ) ، Processes and Practices ( فرآیندها و روش ) ، Culture and People ( فرهنگ و مردم ) ، Organization and Infrastructure (سازمان و زیرساختها) ، Partnerships and Open Innovation (مشارکت و نوآوری باز) ، Innovating How We Innovate (چگونه نوآور باشیم) ، می باشند .
    در ادامه به بررسی 6 بعد ذکر شده پرداخته شده است:
    بعداول:استراتژی
    شرکتها برای اینکه به سمت نوآوری حرکت کنند و در واقع رهبر نوآوری در بازار شوند ابتدا بایستی قصد و نیت اینکار را داشته باشند . این امر بایستی در استراتژی یک سازمان در نظر گرفته شود و برای مثال مدیریت سازمان برای اجرای طرح های نوآورانه منابع و زیرساختهای لازم را فراهم کند.
    بعد دوم:فرایندها و روشها:
    مدیریت نواوری فرآیندی تجاری است که در خود شامل شناسایی، انتخاب، توسعه و پیاده‌سازی تغییرات است. فرموله کردن مدل فرآیند برای مدیریت نوآوری شرکت‌ها را قادر می‌کند تا به صورت مطمئنی ایده ها را تولید کنند و آن ها را از طریق تحلیل کردن (شامل پیاده سازی، تجاری‌سازی، خاتمه دادن، استاندارد کردن و فعالیت‌های دیگر) مدیریت کند. تمرینات نوآوری از سه جنبه این مدل فرآیند را کامل می‌کند: به کار انداختن خلاقیت، عمل کردن با چابکی و فکر کردن بیرون از مرزهای کنونی.
    بعد سوم:فرهنگ و آدم
    شرکت‌ها باید فعالانه و پیش دستانه مرزهای فرهنگی نوآوری را شناسایی کنند و بر آن‌ها تسلط یابند. رهبران نوآوری باید رفتار اجتماعی گروه‌ها و جوامع را بشناسند و تاثیرات این رفتارها را در طول فرآیند نوآوری مدیریت کنند.در یک سازمان نیروی انسانی غالبا دنباله رو مدیریت خود هستند ، اگر که یک مدیر به طرح های نوآورانه و ایده های شکل گرفته اهمیت ندهد ، رفته رفته نوآوری در آن سازمان از بین می رود چون در سطوح بالای سازمان کسی به نوآوری بها نمیدهد. بنابراین بایستی نوآوری و شکل گیری ایده های نوآورانه در یک سازمان به صورت ارزش توسط مدیریت تعریف شود و با ارائه مشوقهایی در این زمینه اقبال و مشارکت را بیشتر کرد.
    بعدچهارم:سازمان و زیر ساخت
    سازمانها میتوانند با ایجاد تیمها و گروههایی برای نوآوری در سازمان بستر مناسب برای ایجاد نوآوری را فراهم آورند. افراد نیز میتوانند با ارتباط با این گروهها ایده های خود را درا ختیار آنها قرار داره تا از این طریق پی گیری صورت گیرد و در نهایت این تیمها با بررسی ایده مورد نظر در صورت عملی شدن آن را در اخیار مدیریت قرار میدهند.
    بعد پنجم:مشارکت و نوآوری باز
    شرکت به نوآوران بالقوه و نوآوری ها از طریق ارتباط های مستقیم و غیر مستقیم دست می‌یابد. این دسترسی ها و ارتباطات ها از طریق ارتباطات فیزیکی و مجازی یا از طریق تدارک محصولات و خدمات به دست می آید. هر چه شرکت در شیوه مدیریت نوآوری به بلوغ برسد، ارتباطات خارجی بیشتر و بهتری در شیوه های مدیریت نوآوری برای حمایت از برنامه های نوآوری برقرار می کند.
    بعدششم:چگونه نوآوری کنیم:
    شیوه ها و تکنیک های جدیدی پدیدار شده اند و شرکت ها باید خود را با آن وفق دهند. نوآوری باز ، شبکه های نوآوری، بازارهای ایده مثال هایی از این شیوه های جدید هستند
    هر مرحله از بلوغ مدیریت نوآوری از سطح 1تا سطح 5 با کمال یا بلوغ شش بعد که مدیریت نوآوری را شکل می دهد تعریف می شود.
    سطوح بلوغ شامل ویژگی ها و پیشرفت‌های مورد نیاز برای ارتقا به سمت سطح بعد می‌شود.
    حتی وقتی در پی بلوغ در یک حوزه باشیم،می‌توانیم ادعا کنیم در حوزه‌های دیگر هم تاثیر قابل قبولی برجای خواهد گذاشت.در نهایت در این مقاله راهکارهایی را تحت عنوان action to improvement با توجه به سطحی که سازمان در آن قرار دارد برای پیشرفت و رسیدن به سطوح بالا بیان می کند.در ابتدا ویژگیهای سازمان در این سطح را بیان می کند و سپس راهکارهایی برای بهبود ارائه میدهد.

  3. #13
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    ارسال ها
    11
    تشکر
    2
    تشکر شده 2 بار در 2 پست
    مقاله پیوست شده
    مدل بلوغ مدیریت نوآوری گارتنر را تشریح می کند که ابعاد آن شامل:
    1-قصد و راهبرد: به گونه ای هدف از نوآوری مشخص می شود.
    2-فرآیندها و تمرینات:
    تمرینت نوآوری از سه طریق مدل فرآیند نوآوری را کامل می‌کند: به کار انداختن خلاقیت، عمل کردن با چابکی و فکر کردن بیرون از مرزهای کنونی(outside of the box)
    3-فرهنگ و مردم:مطالعه و درک رفتارهای اجتماعی برای مقابله با موانع فرهنگی
    4-
    سازمان و زیرساختار:ساختارهای سازمانی مختلف، منابع و ابزارهای گوناگون برای مدیریت نوآوری از ایده تا اجرا نیاز است
    5-همکاری و نوآوری باز:سازمان به نوآوران و نوآوری های بالقوه از طریق روابط مستقیم و غیر مستقیم با دیگر سازمان ها دست می‌یابد
    6-نوآوری را چگونه نوآوری کنیم:سازمان ها باید به طور مداوم خود را با محیط وقف دهند و ایده های جدید را اقتباس کنند

  4. #14
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    محل سکونت
    داراب
    ارسال ها
    23
    تشکر
    0
    تشکر شده 3 بار در 2 پست
    نقل قول نوشته اصلی توسط محمد حسن قمری منظر نمایش پست ها
    در اینجا می خواهم مدلی را که به فکرم رسید (البته با مطالعه این مقاله ) به طور خیلی ساده معرفی کنم:

    به نظر بنده اگر سلسله مراتب مدیریت سازمان را که در شکل زیر آمده است، در نظر بگیریم :


    فایل پیوست 674فایل پیوست 675ابعاد مختلف مدل گیتنر در سطوح مختلف سازمان


    می توان مدل گیتنر را به این صورت ساده برگرداند: که هرچه نوآوری در سطوح مختلف سازمان و سلسله مراتب و واحدهای عرضی سازمان م، بیشتر و با روش های بهتری جاری شود سازمان از نظر نوآوری بالغ تر است:


    • به این معنا که هر چه هدف و قصد و استراتژی نوآوری از سطوح بالایی سازمان به سطوح پایینی آن رسوخ کند و در تمام جزییات سازمان جاری شود بلوغ نوآوری در سازمان بیشتر است . اگر نوآوری فقط در سطح استراتژی و اهداف سازمانی مطرح باشد بلوغ نوآوری کم است. اما اگر همین هدف گذاری ها و استراتژی ها در سطوح پایین تر مثل فرآیند ها وروش هاوفرهنگ سازمانی و نوع سازماندهی جاری شود و تاثیر بگذارد ، بلوغ نوآوری بیشتر می شود. حال برای رسیدن به این موراد نیز نیاز است تا نوآوری را در سطح عملیاتی و زیر ساخت سازمان جاری باشد که بلوغ بیشتری از نوآوری حاصل می شود و اگر ذی نفعان و شرکای خارجی و محیط خارجی سازمان هم در نوآوری سازمان دخیل شوند ، سازمان به صورت کلی نوآور می شود.



    • با این تفسیر از این مدل می توان گفت که در این مدل بعضی از جنبه های سازمان و بخش های آن در نظر گرفته نشده(مانند چشم انداز و ماموریت سازمان و مشتریان سازمان و ... که می توان نوآوری را در این حوزه های هم بررسی کرد و در مدل بلوغ سازمانی وارد کرد و به مدل جامع تری دست پیدا کرد.
    از نکته اولی چنین برداشت میکنم که باید انتظار نوآوری را از بخش‌های خردتر سازمان داشت تا بخش‌های کلان و شاید هم درست باشد.فکر میکنم سطح کلان و راهبردها و سیاست‌گذاری‌ها در هر سازمان پس از مدتی به بلوغ خود می‌رسند و دیگر فرصت‌های نوآورانه در سطوح کلان کمتر دیده می‌شود.مثلا در علم ریاضیات روزبه‌روز نوآوری‌های جدیدی صورت می‌گیرد و کشفیات تازه‌ای در ابعاد مختلف واقع می‌گردد و شاخ و برگ می‌گیرد ولی تاکنون نظریه یا قانونی که پایه و اساس باشد و تحول اساسی رقم بزند حاصل نگشته یا به ندرت حاصل می‌گردد(البته نظریه‌ی پروفسور لطفی‌زاده و محدود ریاضیدانان دیگر جزو اقل موارد هستند).این یعنی یک علم به بلوغ خود رسیده است،پایه‌های آن مستحکم شده و نوآوری‌ها به سطح خردتری منتقل شده و تاثیر آن بر کل جامعه کمتر شده است.در یک سازمان نیز همینطور است.

  5. #15
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    ارسال ها
    11
    تشکر
    2
    تشکر شده 2 بار در 2 پست
    مراحل مختلف مدیریت نو آوری:
    1-مدیریت نوآوری واکنشی
    2-مدیریت نواوری فعال

    3-مدیریت نوآوری تعریف شده
    به نظر من این سه مرحله مربوط به دوره ی رشد سازمان می باشند

    4-انجام دادن مدیریت نوآوری
    5-مدیریت نوآوری فراگیر
    این دو مرحله مربوط به دوره ی بلوغ سازمان می باشند

  6. #16
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    ارسال ها
    15
    تشکر
    2
    تشکر شده 0 بار در 0 پست
    مدل بلوغ مدیریت نوآوری و به سازمانها در مورد ابعاد مدیریت نوآوری و مراحل آن را بررسی میکند
    6 بعد مدیریت نوآوری :
    بعداول:استراتژی

    شرکتها برای اینکه به سمت نوآوری حرکت کنند و در واقع رهبر نوآوری در بازار شوند ابتدا بایستی قصد و نیت اینکار را داشته باشند . این امر بایستی در استراتژی یک سازمان در نظر گرفته شود و برای مثال مدیریت سازمان برای اجرای طرح های نوآورانه منابع و زیرساختهای لازم را فراهم کند.
    بعد دوم:فرایندها و روشها
    مدیریت نواوری فرآیندی تجاری است که در خود شامل شناسایی، انتخاب، توسعه و پیاده‌سازی تغییرات است. فرموله کردن مدل فرآیند برای مدیریت نوآوری شرکت‌ها را قادر می‌کند تا به صورت مطمئنی ایده ها را تولید کنند و آن ها را از طریق تحلیل کردن (شامل پیاده سازی، تجاری‌سازی، خاتمه دادن، استاندارد کردن و فعالیت‌های دیگر) مدیریت کند. تمرینات نوآوری از سه جنبه این مدل فرآیند را کامل می‌کند: به کار انداختن خلاقیت، عمل کردن با چابکی و فکر کردن بیرون از مرزهای کنونی.
    بعد سوم:فرهنگ و آدم
    شرکت‌ها باید فعالانه و پیش دستانه مرزهای فرهنگی نوآوری را شناسایی کنند و بر آن‌ها تسلط یابند. رهبران نوآوری باید رفتار اجتماعی گروه‌ها و جوامع را بشناسند و تاثیرات این رفتارها را در طول فرآیند نوآوری مدیریت کنند.در یک سازمان نیروی انسانی غالبا دنباله رو مدیریت خود هستند ، اگر که یک مدیر به طرح های نوآورانه و ایده های شکل گرفته اهمیت ندهد ، رفته رفته نوآوری در آن سازمان از بین می رود چون در سطوح بالای سازمان کسی به نوآوری بها نمیدهد. بنابراین بایستی نوآوری و شکل گیری ایده های نوآورانه در یک سازمان به صورت ارزش توسط مدیریت تعریف شود و با ارائه مشوقهایی در این زمینه اقبال و مشارکت را بیشتر کرد.
    بعدچهارم:سازمان و زیر ساخت
    سازمانها میتوانند با ایجاد تیمها و گروههایی برای نوآوری در سازمان بستر مناسب برای ایجاد نوآوری را فراهم آورند. افراد نیز میتوانند با ارتباط با این گروهها ایده های خود را درا ختیار آنها قرار داره تا از این طریق پی گیری صورت گیرد و در نهایت این تیمها با بررسی ایده مورد نظر در صورت عملی شدن آن را در اخیار مدیریت قرار میدهند.
    بعد پنجم:مشارکت و نوآوری باز
    شرکت به نوآوران بالقوه و نوآوری ها از طریق ارتباط های مستقیم و غیر مستقیم دست می‌یابد. این دسترسی ها و ارتباطات ها از طریق ارتباطات فیزیکی و مجازی یا از طریق تدارک محصولات و خدمات به دست می آید. هر چه شرکت در شیوه مدیریت نوآوری به بلوغ برسد، ارتباطات خارجی بیشتر و بهتری در شیوه های مدیریت نوآوری برای حمایت از برنامه های نوآوری برقرار می کند.
    بعدششم:چگونه نوآوری در نوآوری کنیم
    شیوه ها و تکنیک های جدیدی پدیدار شده اند و شرکت ها باید خود را با آن وفق دهند. نوآوری باز ، شبکه های نوآوری، بازارهای ایده مثال هایی از این شیوه های جدید هستند

  7. #17
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    ارسال ها
    15
    تشکر
    2
    تشکر شده 0 بار در 0 پست
    سطوح مدیریت نوآوری:
    سطح اول: مدیریت نوآوری واکنشی:شرکت واکنشگر نیاز برای نوآوری را شناسایی کرده است ولی قابلیت مدیریت نوآوری مقاوم را فراهم نکرده است
    سطح دوم: مدیریت نواوری فعال:شرکت فعال با درنظر گرفتن مدیریت نوآوری قسمت‌ها و یا تیم های تجاری دارد که فرصت های نوآورانه را در به صورت یک مدل هماهنگ و نه به طور موقت جست و جو و ارزیابی می‌کنند .
    سطح سوم، مدیریت نوآوری تعریف شده:شرکت تعریف شده روش خود برای نوآوری را با هدف توسعه قابلیت ادامه دار نوآوری با تمرکز بر اهداف استراتژیک شکل داده است. فرصت ها و ظرفیت های نوآوری درک می‌شوند، قدر دانسته می‌شوند و به صورت گسترده توسط شرکت حمایت می شوند.
    سطح چهارم، مدیریت نوآوری اقدامگر:شرکت های سطح 4 مدیریت نوآوری را به یک دیسیپلین توسعه داده‌اند. مدیریت نوآوری برنامه ریزی می‌شود، بنیان نهاده می شود و در سطح شرکت پشتیبانی می‌شود، درحالی که نوآوری در توسط افراد یا تیم های مختلف در شرکت پخش شده است.
    سطح پنجم، مدیریت نوآوری فراگیر:در سطح پنجم نوآوری فراگیر است و با کل راهبرد، برنامه‌ریزی و مدیریت شرکت یکپارچه است.

  8. #18
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2014
    ارسال ها
    5
    تشکر
    0
    تشکر شده 0 بار در 0 پست
    هماتطور که دوستان گفتند،
    بر اساس مدل گارتنر، بلوغ مدیریت نوآوری در سازمان، 5 بعد دارد:
    1. قصد و راهبرد
    2. فرآیندها و تمرین‌ها
    3. فرهنگ و مردم
    4. سازمان و زیرساخت
    5. مشارکت و نوآوری باز
    بلوغ مدیریت نوآوری دارای 5 بعد است که یک سازمان باید آنها را در کنار یکدیگر داشته باشد تا در نوآوری به موفقیت دست یابد. هر نوآوری باید در راستای اهداف سازمان باشد و با تحقیق و بررسی به سازوکاری مناسب جهت نیل به اهداف انتخاب گردد. هر نوآوری از آنجا که کاری جدید است، جهت عرضه به بازار، نیازمند ایجاد فرهنگ استفاده از آن محصول (کالا یا خدمات) جدید است. یک سازمان نوآور باید به خوبی بتواند بازار را رصد کند و جهت کاهش هزینه بر مبنای فرهنگ جامعه، نوآوری نماید. پس از فرهنگ سازی در میان مردم و ایجاد درخواست از سوی آنان، باید زیرساخت های سازمان را جهت عرضه کالا فراهم کرد و حمایت های سایرین را از فعالیت نوآورانه برانگیزاند و سپس دست به نوآوری زد و آنرا یا به محصول تبدیل کرد و یا به عنوان یک ایده و طرح یا پتنت، به فروش رسانید.
    سطوح مدیریت نوآوری در سازمان، به 5 سطح تقسیم می گردد:
    1. مدیریت نوآوری واکنشی
    2. مدیریت نوآوری فعال
    3. مدیریت نوآوری تعریف شده
    4. انجام دادن مدیریت نوآوری
    5. مدیریت نوآوری فراگیر
    این سطوح به ما این امکان را می دهند تا جایگاه خود را در بین سایر رقبا بیابیم و نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها را برای سازمان نوآور خود بررسی کنیم. در این صورت می توانیم در برابر رقبا پایدار بمانیم.


 

مجوزهای ارسال و ویرایش

  • شما نمی توانید موضوع جدید ارسال کنید
  • شما نمی توانید به پست ها پاسخ دهید
  • شما نمی توانید فایل پیوست ضمیمه کنید
  • شما نمی توانید پست های خود را ویرایش کنید
  •  
Powered by: vBulletin Version 4.2.1
Copyright © 2000-2006 Jelsoft Enterprises Ltd.
Search Engine Friendly URLs by vBSEO 3.6.0

vBFarsi Language Pack Version 4.2
ساعت 10:29 بر حسب GMT +3.5 می باشد.