صفحه 1 از 10 123 ... آخرینآخرین
نمایش نتایج: از شماره 1 تا 10 از مجموع 100
Like Tree396Likes

موضوع: بحث و نظر پیرامون کاربردهای نوآوری باز در حوزهای گوناگون

  1. #1
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Sep 2013
    ارسال ها
    107
    تشکر
    89
    تشکر شده 134 بار در 40 پست

    Question بحث و نظر پیرامون کاربردهای نوآوری باز در حوزهای گوناگون

    امروزه نوآوری باز به خوبی در حوزه‌های گوناگون تجاری و غیرتجاری قابل بهره‌گیری است. از این‌رو هر یک از دانشجویان عزیز، یک شرکت و یا یک بستر نوآوری باز را متناسب با حوزه تخصیصی به ایشان در جدول پیوست یافته و موارد زیر را پیرامون آن احصاء کرده و در آزمایشگاه ارائه نماید:

    1- فرآیند نوآوری به طور دقیق در شرکت/بستر، مرحله به مرحله تشریح و ترسیم شود.
    2- نقش‌های مورد نیاز شرکت/بستر، برای پیاده‌سازی این فرآیند به طور دقیق تشریح شود.
    2- منابع و زیرساخت‌های مورد نیاز شرکت/ بستر برای زنده نگه داشتن این فرآیند به طور دقیق تشریح شود.
    3- گستردگی شبکه، نحوه شبکه‌سازی و نحوه مدیریت شبکه شرکت/بستر به طور دقیق تشریح شود.


    نکته: پاسخ ها می بایست در فایل ورد تهیه شود و به پست پاسخ ضمیمه گردد. ضمن اینکه باید خلاصه ای از پاسخ در پست پاسخ درج گردد.
    نکته:ذکر مرجع الزامی است.
    نکته: کپی برداری از تمرین سایرین و ارائه پاسخ پس از موعد تحویل کسر نمره به همراه دارد.
    نکته: موعد تحویل تمرین یک اردیبهشت می باشد.
    فایل های پیوست شده

  2. کاربران : 20 تشکر کرده اند از شما ghafarimoghadam برای ارسال این پست سودمند:


  3. #2
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2017
    ارسال ها
    4
    تشکر
    0
    تشکر شده 18 بار در 4 پست

    نوآوری باز در انرژی

    چالش آب یک مثال بزرگ است که نشان می دهد چگونه استات اویل و ge به همراه برندگان اعلام شده در فراخوان، می توانند راه حل های امیدوار کننده خود به سمت بازار و ایفای نقش فعال در تبدیل آینده صنعت نفت و گاز را خیلی سریع پیگیری کنند.
    کسب و کارها، نهادها و افراد زیادی برای ثبت و ارسال پیشنهادات خود در هر دو زمینه کاهش مصرف آب و نیز مصرف مجدد آب مورد استفاده در صنعت نفت و گاز، دعوت شده بودند تا بهره وری عملیاتی را بهبود دهند.
    برای این چالش بیشتر از 100 پیشنهاد از سراسر دنیا و از 23 کشور مختلف ارائه شد که از بین آنها 4 برنده بر اساس درجه نوآوری پیشنهاد، امکان سنجی تکنولوژیکی و بقای تجاری پیشنهاد، انتخاب شدند که به هر برنده یک پاداش نقدی اولیه 25000 دلاری اهدا خواهد شد.
    فایل های پیوست شده

  4. کاربران : 12 تشکر کرده اند از شما زهرا اسدی قالهری برای ارسال این پست سودمند:


  5. #3
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2017
    ارسال ها
    5
    تشکر
    1
    تشکر شده 43 بار در 4 پست

    نوآوري باز و جمع سپاري در حوزه انرژی

    جمع سپاری باعث تغییر نقاط بحرانی زندگی ما شده است و هیچ تغییری مهمتر از تولید انرژی نیست،با توجه به انرژی نا امن trilemma در ذخیره انرژی،افزایش انتشار کربن و هزینه های انرژی ناپایدار،بسیاری از افراد و سازمان ها به دنبال آن هستند که چگونه از جمع سپاری می تواند برای مقابله با این مسائل استفاده کنند.
    شرکت اینوسِنتیو (InnoCentive) طلایه‌دار این حرکت بوده است و در 15 سال گذشته مشغول ابداع و نوآوری با استفاده از روش‌شناسی نوآوری چالش‌محور (Challenge Driven™ Innovation) بوده است
    فایل های پیوست شده
    ویرایش توسط سوزان اكرمی : 16-04-2017 در ساعت 16:57

  6. کاربران : 16 تشکر کرده اند از شما سوزان اكرمی برای ارسال این پست سودمند:


  7. #4
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2017
    ارسال ها
    5
    تشکر
    25
    تشکر شده 47 بار در 5 پست

    نوآوری باز در شرکت نفتی Shell

    Royal Dutch Shell


    فرآیند نوآوری
    مرحله 1 خلق ایده ایده ها از درگاه وب سایت و از طریق هر بیرون و یا درون سازمان در هر زمان ِفرد می تواند ثبت شود. این شرکت، همچنین، ایده های جدید را از طریق برگزاری کارگاه ها و سمینارها و حفظ ارتباطات فعال با دانشگاه های منتخب در سطح جهان به دست می آورد. صاحبان ایده تمرکز اصلی این فرآیند را در طول عمر ایده به خود معطوف می نمایند. هر ایده، فردی را به عنوان پشتیبان از اعضاي تیم تحول آفرینان با خود به همراه دارد.
    مرحله 2- کارگروه غربالگر
    صاحب ایده، ایده ي خام خود را برای کارگروه غربال گر که مشتمل بر دو فرد متخصص در حوزه ایده و با ریاست فرد پشتیبان است، توضیح می دهد. این پنل سوالاتی را از صاحب ایده می کند تا مطمئن شود که طرفین به درکی مشترک از ایده رسیده اند. پس از این جلسه، عطا و ِ اعضاي پنل به سرعت، در خصوص ا یا عدم اختصاص بودجه ای کم به منظور تکمیل طرح پیشنهادي توسط صاحب ایده تصمیم گیری نموده و نتیجه را به وی اعلام می نمایند.
    مرحله 3- بلوغ ایده
    هدف از فاز بلوغ ایده پاسخ به سوالاتی است که به منظور ایجاد ملزومات ارائه در کارگروه جامع در جهت اخذ بودجه پژوهشی مورد نیاز است. بودجه اختصاص یافته در مرحله قبل ممکن است به آزمایش، بازدید و ملاقات همکاران بالقوه و درگیر کردن مشتریان بالقوه ایده به کار رود. پشتیبان ها به صورت فعال با صاحبان ایده کار می کنند تا طرح پیشنهادي آن ها بسیار دقیق تر و بر اساس برنامه های شرکت شل تدوین گردد.
    مرحله 4- کارگروه جامع مهم ترین و اصلی ترین بخش کاربردی، فرآیند تحول آفرینان کارگروه جامع است که در آن، صاحب ایده، ایده و برنامه خود را به 12 نفر با تجربه ي مرتبط ارائه می نماید. این 12 نفر ایده را به چالش می کشند. این گروه حداقل شامل 3 نفر از گروه تحول آفرینان و حداقل 3 نفر غیر عضو می باشند که یکی از آن ها باید دیدگاه مشتریان را بیان کند. بعد از شنیدن طرح پیشنهادی، اعضای کارگروه سوالات خود را پرسیده و پس از آن، نظرات خود را راجع به اینکه آیا باید از این طرح حمایت نمود یا خیر، بیان می نمایند. پس از این جلسه، اعضای تحول آفرینان بر مبنای چهار عامل ارزش بالقوه بلندمدت، شرکت شل، نوآوری ِ دلایل سرمایه گذاری ایده و برنامه ي اجرایی، ایده را مورد ارزیابی قرار می دهند. پس از آن، تیم تحول آفرینان به این نتیجه می رسد که طرح را رد نموده، حمایت نماید و یا مورد اصلاح قرار دهد و درنهایت، فرد پشتیبان، نتایج و دلایل را به صاحب ایده منتقل می نماید.
    مرحله 5
    پیاده سازی ایده اگر ایده مورد تأیید کارگروه جامع قرار گیرد، بودجه، مرحله به مرحله در اختیار صاحب ایده قرار می گیرد. در طول ایده مانند مدیر شرکت ِاجرا، صاحب سرمایه گذاری کوچک خودش است. با این وجود، صاحب ایده که دانشمند و یا مهندس است، به حال خود رها نمی شود و در حوزه هایی که در آن ها از مهارت و رغبت کمتری برخوردار است، مانند دانش بازار و تجارت، مورد حمایت قرار می گیرد. بنابراین، پشتیبان های تحول آفرین مهارت های چندگانه داشته تا بتوانند ایده ها را با موفقیت پیاده سازی نمایند.
    مرحله 6- بررسی پیشرفت ایده
    بر اساس برنامه بودجه، پروژه به کارگروه جامع ارجاع داده می شود تا مورد بررسی قرار گیرد. در این مرحله، پیشرفت پروژه مورد ارزیابی قرار گرفته و حضور ذی نفعان آینده ي پروژه در این مرحله، به منظور فروش در آینده بسیار کلیدی است.
    مرحله 7- کارگروه نهایی
    پس از اتمام پروژه، کار گروه نهایی برگزار می شود تا بررسی شود که پروژه موفق بوده و یا شکست خورده است. برای پروژه ای که موفق به اثبات مفهومی نشده، تمرکز بر اکتساب آموخته ها و برای ایده های موفق، تمرکز بر مرور و اعتبارسنجی برنامه ي پیش روست. ایده های موفق جهت ادامه کار، باید به تأیید مدیر تحقیق و توسعه برسند.
    process.JPG
    نقش‌های مورد نیاز
    بخش عملیاتی رویال داچ شل، به چهار گروه عمده تقسیم می‌شود:
    · بخش بالادستی بین‌المللی
    · بخش بالادستی آمریکا
    · بخش پایین‌دستی
    · بخش پروژه‌ها و فناوری
    منابع و زیرساخت‌های مورد نیاز
    صرف هزینه استقرار زیرساخت های نوآوری
    تخصیص بودجه
    توسعه سیستم های نوآوری
    توسعه منابع انسای در واحد تحقیق و توسعه
    واحد توسعه کسب و کارها
    بکارگیری سیستم توسعه محصول جدید
    تکنیک های خلاقیت
    واحد تحقیق و توسعه
    تشویق مدیران بهبود سيستم هاي جذب و نگهداري كاركنان
    استفاده از متخصصين
    انگيزش
    تشویق كاركنان
    كاركنان نوآور در واحد بازاریابي
    آموزش نوآوري به كاركنان
    كاركنان خلاق
    ارزیابي كاركنان
    استخدام كاركنان تحصيل كرده
    تربيت كاركنان با انگيزه
    شيوه رهبري و مدیریت بهبود محيط كار جهت افزایش نوآوري
    محيط كار
    جو سازماني


    گستردگی شبکه، نحوه شبکه‌سازی
    شل از یک سامانه تحول آفرینان استفاده کرد که این سامانه، بازاریابی ایده های خارج از سازمان در حوزه انرژی را با تكيه بر ابزار شبكه های اجتماعی و یا نرم افزارهای ارتباطی، جمع آوری و توزیع، امكان پذیر می ساخت. شرکت شل با این کار، سعی در ایجاد شبكه ای از شرکای بالقوه تجاری داشت. تجربه های موفق در پيروی از رویكرد باز به نوآوری گواهی بر این امر است که این رویكرد در بافت اقتصادی کشور نه تنها قابل اجرا، بلكه مزیت آفرین است. البته فرآیند گذار به نوآوری باز باید به خوبی مدیریت شود و این کار با آزمون و خطا شدنی نيست. بكارگيری آموزه های نوین علم مدیریت نوآوری در این زمينه می تواند بسيار راهگشا باشد. شركت شل به دليل بهره گيري از سامانه تحول آفرينان جايگاه سوم را در بين 5 شركت برتر در نوآوريِ بازدكسب نموده است. تحول آفرینان فرآیندی ساده، منعطف و به هنگام در زمینه نوآوری است که توسط تیمی مستقل در مجموعه شل صورت می گیرد که به افراد در توسعه ایده های نوينِ خود از شكل گيري ايده تا مفهوم سازي آن، کمک می نماید. این فرآیند از سال 1996 راه اندازي شده است.
    نحوه مدیریت شبکه

    می­توان نکات چندی را در زمینه مدیریت شبکه این شرکت ذکر کرد:

    1. توجه به بازار و حرکت به سمت آینده، پیش بینی آینده (آینده پژوهی) و تغییر استراتژی به موقع در راستای دستیابی به بازار جدید
    2. حفظ محصولات اصلی و نوآوری در زمینه تولیدات و بهینه سازی آنها
    3. انجام تحقیق و توسعه برای محصولات جدید (انرژی های تجدید پذیر)
    4. توجه به دانش و مسایل و محصولات به روز با توجه به سیاستهای جهانی محیط زیستی که منجر به حرکت این شرکت به سمت تولید محصولات انرژیهای تجدید پذیر شده است.
    5. استفاده از فناوری های به روز مرتبط با صنعت نفت و فناوری های به ظاهر غیرمرتبط مانند فناوری اطلاعات در صنعت اصلی خود
    6. استفاده از نیروهای کارآمد و معروف مانند رئیس هئیت مدیره که مدیرعامل اسبق شرکت نوکیا بوده و در سالهای مدیریت خود در نوکیا باعث ارتقای این شرکت بوده است.
    7. دیده بانی بازار و ورود به موقع به صنایع مختلف
    8. تبدیل شرایط بحرانی به فرصت هایی برای کسب سود بیشتر
    9. احترام به کارمندان و ایجاد محیط امن و امنیت شغلی برای آنها تا بتوانند به نحوی کارآمدتر از توان خود در راستای پیشبرد اهداف شرکت استفاده نمایند.
    10. گستردگی و جهانی بودن آن و بازاریابی محلی
    11. تفکیک مناسب بخش عملیاتی و تعریف اهداف و برنامه های مناسب و کارآمد برای بخش های بالادستی و پایین دستی
    12. استفاده از استراتژی های بازاریابی و تبلیغات جذاب مانند حمایت مالی از مسابقات فرمول یک برای معرفی سوخت جدید خود
    13. تعدد محصولات و تنوع آنها که باعث شده بتواند بازار بزرگی را برای خود ایجاد نماید و در بازار رقابتی به خوبی مشخص و شناخته شود .

    جمع بندی
    شرکت استات اویل با بهره گیري از درگاه دریافت ایده، محرک هاي نویني را براي راه حل ها و چالش هاي خود به ارمغان مي آورد و نیز، با بیان نمودن چالش ها بالقوه، ِ رکاي نوآوري ُ به منظور یافتن ش باز را به همراه دارد. شل در ِ رویکرد نوآوري مقایسه با شرکت استات اویل از یک سامانه ي تحول آفرینان استفاده مي کند که این سامانه، بازاریابي ایده هاي خارج از سازمان در حوزه هاي اجتماعي انرژي را با تکیه بر ابزار شبکه و یا نرم افزارهاي ارتباطي، جمع آوري و توزیع ، امکان پذیر مي سازد. شرکت شل با اي از شرکاي این کار، سعي در ایجاد شبکه بالقوه تجاري دارد.
    فرآیند نوآوري باز در شرکت شل و استات اویل را مي توان از منظر فرآیندي مورد بررسي قرار داد.این مقایسه بدین صورت است که فرآیند استات اویل بر اساس تشریح ِنوآوري باز چالش آغاز شده ولي این فرآیند براي شرکت شل بر مبناي تقاضاي موجود نبوده و به دنبال ایجاد نوآوري از طریق جمع آوري ایده ها و شناسایي رکاي تجاري بالقوه ِ است. در شرکت استات اویل بر اساس چالش پیش رو، کمیته هاي تخصصي تشکیل شده و ایده هاي پیشنهادي را بررسي مي نمایند، اما در ایده هاي ِ شرکت شل، براي ارزیابي و غربال دریافتي و تشریح دیدگاه مشتریان، از یک کار گروه شامل 3 نفر عضو ثابت ارزیابی داخلی شرکت و حداقل 3 نفر غیر عضو استفاده می شود. با نگاه اجمالي به فرآیندهاي دریافت ایده تا توسعه و پیاده سازي، مي توان گفت، این فرآیند براي شرکت استات اویل از گام هاي کمتري برخوردار بوده و داراي خصیصه ي کوتاه سازي مي باشد. جالب توجه ِ است که مباحث مالي در فرآیند هاي نوآوري باز در هر دو شرکت مورد توجه است، با مالي در ِ این تفاوت که بحث توانمندسازي شرکت استات اویل از طریق یک سامانه ي ارزیابی درونی صورت می گیرد ، ولي در شرکت شل، این مبحث در گام پیاده سازي و به صورت مرحله به مرحله انجام پذیرفته و بودجه به صاحب ایده اختصاص داده مي شود. در پایان، مي توان اینگونه بیان کرد که علي رغم وجود تفاوت هایي در پیاده سازي فرآیند نوآوري باز، هر دو شرکت داراي روند کلي یکساني بوده و تفاوت ها بیشتر بر اساس ماهیت دریافت ایده یا چالش پیش رو براي شرکت هاي مذکور خواهد بود.
    فایل های پیوست شده
    ویرایش توسط نیما نوابی : 23-04-2017 در ساعت 11:39

  8. کاربران : 17 تشکر کرده اند از شما نیما نوابی برای ارسال این پست سودمند:


  9. #5
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2017
    محل سکونت
    Tehran
    ارسال ها
    8
    تشکر
    27
    تشکر شده 54 بار در 7 پست

    نوآوری در صنعت لجستیک و حمل و نقل - dhl




    نوآوری و فرآیند در DHL


    نوآوری فاکور کلیدی رشد و توسعه تجارت و صنایع ست. اما آیا می توان این گفته را در خصوص صنایع لجستیک و حمل و نقل نیز به کار برد. آیا این صنعت نیز دارای نوآوری است؟ مروری خلاصه بر روندهای گذشته نمایان نمی سازد که تنها نوآوری های اندکی نظیر بارکد، یا مرکز تنظیم اتوماسیون یا ... در این حوزه معرفی شده اند، در حقیقت این صنعت بر صرفه جویی در هزینه و کارایی تمرکز داشته است. در سال های اخیر نوآوری و مدیریت آن نقش پررنگ تری در در بازار حمل و نقل داشته اند. در این گزیده به بررسی راهکارها و فرآیند نوآوری در dhl پرداخته شده است.

    چتر نوآوری و فرآیند در dhl با نام تجاری اختصاری ( DSI (DHL Solutions & Innovationشالوده و فرآیند حمایتی برای نوآوری در این شرکت است که بر پایه چشم انداز قیف نوآوری ایجاد گشته است.
    سه فعالیت وظیفه ای اصلی DSI توسعه، استقرار و ترویج راهکارهای نوآورانه در صنعت لجستیک می باشند.

    با توجه به قیف نوآوری dsi فرآیند اصلی نوآوری این شرکت به دو فاز تقسیم می گردد:
    1- گسترش راه حل های نوآورانه dsi شامل فاز تولید ایده
    2- گسترش راه حل های نوآورانه dsi شامل فاز ترویج






    کمیته نوآوری DHL با جهت گیری جهانی تیمی برای اشتراک ایده ها، انتقال دانش و ایجاد راه حل های لجستیکی تکنولوژیک نوآورانه جهانی می باشد. این تیم (ترویج دهندگان نوآوری) توانایی حمایت از چستجو و یافت راه حل های جدید ، آمیختن راه حل های جدید با راه کارهای کنونی بازار را داراست.

    در بحث زیرساخت ها و منابع بررسی مرکز نوآوری DHL که فراهم آورنده هسته اصلی نوآوری لجستیک در این سازمان می باشد؛ بررسی می گردد. این مرکز یک پلتفرم برای اشتراک ایده، دانش و خرد و تبادل راه حل های توسعه در صنایع لجستیک را بر عهده دارد.

    تحلیل مدیریت شبکه DSI مشتمل بر موارد ذیل است:


    • انتخاب: انتخاب همکاران و کارکنان قانون DSI آنست که شرکا مستقیما" توسط DSI انتخاب شوند.
    • تخصیص: تعریف و اختصاص منابع، تکالیف و مسئولیت ها

    DSI از یک کمیته راهبردی برای تمامی پروزه های نوآوری خود استفاده می کند. این کمیته از نمایندگان DSI و نمایندگان شرکای درگیر تشکیل شده است. این کمیته تصمیم گیری تخصیص منابع، وظایف و صلاحیت ها را بر عهده دارد. فرآیند نوآوری از طیق پروسه قیف نوآوری DSI و ابزار مدیریت پروژه PRINCE2 راهبری و کنترل می گردد.

    • مقررات: استقرار و اجرای قوانین حاکم بر همکاری بین شرکت های شبکه
    • ارزیابی: ارزیابی از کل شبکه، روابط بین شرکا و کمک های آنان در موفقیت شبکه

    جهت ارزیابی پروژه های به اتمام رسیده شرکا ابزار پیش روی DSI برگزاری کارگاه های مشترک در سطوح پروژه است. علاوه بر آن برنامه Score-Cards جهت ارزیابی شرکا و پروژه ها توسط DSI استفاده می گردد.
    لازم به توضیح است که وظایف مدیریت شبکه DSI نباید به عنوان توالی های خطی و یکباره در نظر گرفته شود بلکه گام ها به شکل موازی تکمیل می شود و در تطابق با توسعه چرخه شبکه است.




    فایل های پیوست شده
    ویرایش توسط مریم مظاهری : 23-04-2017 در ساعت 14:07

  10. کاربران : 19 تشکر کرده اند از شما مریم مظاهری برای ارسال این پست سودمند:


  11. #6
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2017
    ارسال ها
    4
    تشکر
    0
    تشکر شده 44 بار در 4 پست
    نوآوری و جمع سپاری در آموزش
    ناسا در بررسی هایی که از فضا داشته است تا کنون عکس میلیون ها کهکشان را تهیه کرده است، ولی برای اینکه این کهکشان ها را بهتر شناسایی و بررسی کند نیازمند طبقه بندی عکس این کهکشان ها از روی ظاهر هر کهکشان می‌باشد. حال تصور کنید که ناسا برای اینکه میلیون ها عکس را از روی ظاهرشان طبقه بندی کند، باید چه کار کند.
    ناسا برای رفع این مشکل، روش جمع سپاری را بکارگرفت و به نتایج درخشانی نیز دست یافت، اما ناسا چگونه این نیاز علمیِ خود را با استفاده از روش جمع سپاری برطرف نمود.
    untitled.png

    ناسا برای حل این مشکل، یک سایت اینترنتی با عنوان GalaxyZoo
    ایجاد کرد و از کاربران اینترنت در سراسر دنیا برای طبقه بندی این کهکشان ها استفاده کرد. ناسا برای اینکار ابتدا عکس میلیون ها کهکشان را بر روی این سایت گذاشت و از کاربران خواست تا در ازای دریافت یکسری مطالب آموزشی در خصوص کهکشان ها، به طبقه بندی تعداد محدودی از این کهکشان ها بپردازند.
    تنها ۲۴ساعت پس از راه اندازی سایت، ۷۰۰۰۰مشارکت در طبقه بندی عکس ها انجام شد.
    ۱۲ماه پس از راه اندازی سایت، ۵۰ میلیون عکس با مشارکت ۱۵۰هزار نفر طبقه بندی شدند
    ۱۸ماه پس از راه اندازی سایت، ۸۰میلیون عکس طبقه بندی شدند. در نتیجه این پروژه ، اجرام آسمانی جدیدی نیز کشف شد


    اولیورا سانتوس استفاده از جمع سپاری و نوآوری باز را دردانشگاه فنی لیسبون مورد بررسی قرار داده است و آنها این پروژه را پل ارتباطی بین آموزش، پژوهش و صنعت برای حل یک مشکل می دانند.
    آنها با استفاده از یک بستر مناسب که در اختیار کاربران قرار میگیرد از طریق جمع سپاری به طراحی مورد نظر میرسند.
    دانشگاه فنی لیسبون، دانشکده معماری (پرتغال)از نوآوری باز (OI)به عنوان یک مفهوم و یک فرایند یک ابزار مهم جدیدی برای آموزش و پرورش، با تاکیدبر تعامل و اشاعه دانش بین، آموزش، پژوهش و صنعت استفاده کرده است.
    در دانشگاهی در ایالات متحده نیز ازجمع سپاری و نوآوری باز استفاده کرده است. معلمان و اساتید می توانند طرح درس با یکدیگر به اشتراک بگذارند و پیدا کردن راه های جدید و نوآورانه برای به اشتراک گذاشتن مواد با دانش آموزان. آنها می توانند با هم به شکل گوگلی به ایجاد یک پایگاه داده از منابع و بهترین شیوه که به نفع نهاد خود است اقدام کنند - و سپس به اشتراک گذاشتن اطلاعات با مدارس دیگر نیز به کیفیت برسند.
    برخی شرکت ها از یادگیری جمعی بهره می برند که مزایای خاص خود را دارد،از جمله انجمن سازندگان و تجار موتور در انگلستان سالیان درازی است که نشست هایسالانه بسیار موفقی دارند و این نشست ها به همه شرکت های عضو کمک می کند که ازفرآیند نوآوری برتر آگاه شوند و آنها را به کار بگیرندو با زنجیره تامین خود نیزشبکه نوآوری باز تشکیل دهند و یادگیری زنجیره تامین را به عامل پیشران اصلی دربرنامه های توسعه تامین کنندگان خود تبدیل کنند.
    یک نمونه از یک پروژه جمع سپاری برای ایجاد یک کتاب مدیریت از طریق پروژه کتاب همکاری است. این پروژه توسط پروفسورچارلز وانکل به رهبری از دانشگاه سنت جان انجام گردید که احتمالا از بزرگترین پروژه چاپ و نشر مشترک تا به حال است ،در کتاب حدود 1000 نفر از نویسندگان از حدود 90کشور، از جمله ایسلند، هلند، گرانادا، عربستان سعودی، فیجی، سوئد، ایتالیا ،رومانی، بریتانیا، ویتنام و ایالات متحده آمریکا مشارکت کردند.( وانکل،2009)
    تجربیات نوآوری بازدر دانشکده پزشکی هاروارد:
    در فوریه 2010، رئیس دانشگاه هاروارد دعوتنامه ای الکترونیکی را برای کلیه اعضاء هیات علمی، کارکنان ودانشجویان دانشگاه که بیش از 40 هزار نفر بودند ارسال کرد و از آنها خواست تا دربرنامه"چالش ایده ها" شرکت نمایند که دانشکده پزشکی هاروارد درخصوص دیابت نوع اول آغاز کرده است. که این چالش باعث تولید 150 ایده و فرضیه تحقیقاتی شد که در نهایت آنها به 12 فرضیه و ایده برتر تقلیل یافتند .هاروارد کاتالیست نیز که رسالت خود را انتقال سریع روش های درمانی از آزمایشگاه به بالین بیمار می داند خودرا با بیش از 60 مرکز کلینیکی مرتبط کرده است و نیز اقدام به مشارکت باInnocentive و محیط رقابت الکترونیکی آن کرده است تا فرآیند تولید ایده آغاز شود و تمامی ایده ها را مورد ارزیابی قرارداد و برای12ایده برتر جایزه تعیین کرد که در بین برندگان یک نفر دندانپزشک، یک نفر متخصص زیست آمار و یک مدیر کالج هم به چشم می خورد.
    فایل های پیوست شده
    • نوع فایل: doc ope.doc (72.5 کیلو بایت, 36 نمایش)
    • نوع فایل: doc ope.doc (79.5 کیلو بایت, 7 نمایش)
    • نوع فایل: doc ope.doc (104.5 کیلو بایت, 3 نمایش)
    • نوع فایل: doc ope.doc (102.5 کیلو بایت, 9 نمایش)
    ویرایش توسط زهرا غلامزاده : 23-04-2017 در ساعت 18:52

  12. کاربران : 17 تشکر کرده اند از شما زهرا غلامزاده برای ارسال این پست سودمند:


  13. #7
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2017
    محل سکونت
    تهران
    ارسال ها
    5
    تشکر
    0
    تشکر شده 40 بار در 4 پست

    پلتفرم نوآوری اجتماعی اروپا | بحران پناهندگان در اروپا




    پلتفرم نوآوری اجتماعی اروپا ، حل مشکلات اجتماعی و فرهنگی بکمک ایده های خلاق
    نمونه:
    توسعه پروژه های نوآورانه برای کمک به ادغام پناهندگان و مهاجران در جامعه اروپا
    برگزارکننده: کمیسیون اروپا، بلژیک 2016
    فرار مردم کشورهایی مانند سوریه و عراق و آفریقایی که از آزار و جنگ و مناقشه های منطقه ای می گریزند، سبب شده اروپا برای اولین بار در تاریخ خود، با سیل عظیم پناهندگانی مواجه شود که از خارج از این قاره می آیند. در همین حال سیاستمداران اروپایی تلاش کردند،راه حل منسجم و معقولی برای حل این معضل با کمک مردم پیدا کنند.



    لینک آزاد Word
    فایل های پیوست شده
    ویرایش توسط سیدسینا تهامی : 21-04-2017 در ساعت 23:06

  14. کاربران : 18 تشکر کرده اند از شما سیدسینا تهامی برای ارسال این پست سودمند:


  15. #8
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2017
    ارسال ها
    12
    تشکر
    127
    تشکر شده 56 بار در 12 پست

    نوآوری باز در حوزه انرژی - شرکت زیمنس


    شرکت زیمنس

    یکی از پیشگامان صنعت انرژی از قدیم بوده و هست. این شرکت یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان انرژی و فناوری ذخیره منابع است. شرکت زیمنس در ساخت توربین‌های بادی ساحلی، تولید گاز و توربین‌های تولید انرژی برق، ابداع روش‌های تبدیل انرژی و روش‌های زیر ساختی برای خودروسازی و روش‌های ساخت نرم‌افزار در صنعت، شماره یک جهان محسوب می‌شود. این شرکت بیشترین برنامه ریزی ممکن را در بحث های نوآوری ها و بخصوص نوآوری های باز متمرکز نموده است. او در تقسیم بندی جدید خود قصد دارد 3 بخش را افتتاح یا بازنگری کند که شامل:

    ۱-محصولات مربوط به انرژي (مانند توربين‌هاي انرژي و تجهيزات انتقال انرژي).
    ۲-زيرساخت‌ها (مانند كارخانجات و قطارها) و ...
    ۳-تجهيزات بهداشت و درمان (مانند اسكنرهاي ام‌آر‌آي و ساير بسته‌هاي پزشكي هوشمند).

    بررسی های انجام شده در جهت مطالعه در مورد نوآوری های باز نشان می دهد که اجرای نوآوری باز در شرکتها چه به صورت ساخت‌ یافته و چه به صورت غیر ساخت‌یافته، به طور عمده با مسائل مختلفی از جمله فرهنگ، مهارتها، انگیزه ها، رویه های اتخاذ شده در سیاست های دولتی، موانع و تسهیل کننده ها و نتایج حاصل از اجرای نوآوری باز در شرکت و عوامل بسیاری از این قبیل می باشد. همچنین حمایت مدیریت ارشد و فرهنگ داخلی می‌تواند نه تنها به عنوان الزامات، بلکه به عنوان موانع و توانمند ساز باشد. هر یک از بخشهای جدید نیازمند منابع انسانی جدید، زیر ساختهای جدید، تعریف مجدد فرآیندهای شرکت و تغییر عوامل مختلفی می باشد.
    فایل های پیوست شده
    ویرایش توسط مصطفی استادعلی : 13-04-2017 در ساعت 21:14

  16. کاربران : 21 تشکر کرده اند از شما مصطفی استادعلی برای ارسال این پست سودمند:


  17. #9
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2017
    ارسال ها
    4
    تشکر
    0
    تشکر شده 48 بار در 4 پست

    نواوری باز وجمع سپاری درحوزه ی سلامت

    [sanofi.jpg

    معرفی شرکت سانوفی:
    درسال 1993بایک حرکت به بازار شرق اروپاباکسب منافع زیادی روبروشدو درهمان سال شرکت دراولین سرمایه گذاری مهم درشرق اروپاتقویت شدودرسال 1994 موفق به همکاری بااسترلینگ شد.
    فایل های پیوست شده

  18. کاربران : 19 تشکر کرده اند از شما فرشته فلکیان برای ارسال این پست سودمند:


  19. #10
    عضوانجمن Array
    تاریخ عضویت
    Feb 2017
    ارسال ها
    8
    تشکر
    276
    تشکر شده 80 بار در 8 پست

    تشریح نمونه ای از نوآوري باز و جمع سپاري در حوزه دفاعی و نظامی

    ایران جزو کشورهای صاحب فناوری در حوزه پرنده های بدون سرنشین محسوب می شود که پس از طی کردن دوران مهندسی معکوس، وارد مرحله نوآوری در این حوزه شده است و اکنون، به جز صنایع نظامی، چندین شرکت خصوصی نیز در زمینه طراحی و تولید وسایل بدون سرنشین هوایی فعالیت دارند. شناخت محیطی و بررسی عوامل کلیدی موفقیت و چالش های موجود، یک گام اساسی در راه تدوین راهبرد نوآوری به عنوان یکی از راهبردهای اصلی در راستای راهبرد کلان هر صنعت و سازمانی مطرح است. بیشتر پژوهش های صورت گرفته به بررسی عوامل کلیدی موفقیت نوآوری در سطح بنگاه پرداخته اند و حال آن که پژوهشگران قصد دارند با بررسی موضوع از منظر نوآوری بخشی در کلان صنعت، عوامل را از نگاه جامع تری مورد بررسی قرار دهند.

    فرآیند نوآوری
    بر اساس نگاه فرآیندی به نوآوری ”نوآوری، فرآیندی چند مرحله ای از تولید ایده تا اجرا است”. برخی سازمان ها، از فناوری های جدید یا روش های کاری بیرونی استفاده می کنند در حالی که دیگر سازمان ها خودشان فناوری ها و رویه‏های سازمانی بدیع را طراحی کرده اند و بکار می گیرند. در دوران پس از پیروزی انقلاب اسلامی ایران، صنایع دفاعی مجبور به طراحی و اجرای فرآیندهای نوآوری دفاعی با رویکرد درون نگری و تکیه بر توانمندی های داخلی بوده است.
    مسیرهای مختلف نوآوری دفاعی محصولات، دارای شباهت ها و تفاوت هایی هستند که همگی به اقتضای شرایط مختلف دوران وقوع خود طی شده اند و نمی توان گفت که یک مسیر، مسیر بهینه و واحدی برای تحقق نوآوری دفاعی در محصولات دفاعی بعد از وقوع انقلاب اسلامی است. اما با نگاهی دقیق تر به این مدل های فرآیندی، چهار مسیر تقریباً متمایز در تحقق فرآیند نوآوری دفاعی و اکتساب این محصولات، به شرح زیر شناسایی شد :
    مسیر اول: مسیر نوآوری دفاعی برای گروه محصولات راکتی، موشک تاو، هواپیمای جنگنده و ایستگاه زمینی ماهواره
    مسیر دوم: مسیر نوآوری دفاعی برای گروه محصولات قایق تندرو و پهپاد
    Capture.JPG
    مسیر سوم: مسیر نوآوری دفاعی برای گروه محصولات موشک های زمین به زمین (موشک های راهبردی)
    مسیر چهارم: مسیر نوآوری دفاعی برای گروه محصولات زیردریایی، قایق پرنده و ماهواره
    تحریم ها باعث شد که در بیشتر این فرآیندها، درون گرایی وجود داشته باشد و انجام تحقیق، توسعه و طراحی به نسبت خرید دانش فنی یا کپی سازی و مهندسی معکوس، بیشتر رخ دهد.
    تمرکز تمامی این مسیرها بر پویایی و استمرار نوآوری است. افزایش عمق تولید داخل، توسعه خانواده محصول و توسعه محصولات جدید، مؤید استمرار نوآوری است که این موضوع، هم ریشه در اعتقادات آرمانی و انقلابی متخصصان و سیاستگذاران دفاعی دارد و هم رویکردهای نامتقارن در الگوهای دفاعی جمهوری اسلامی ایران، تقویت کننده این رفتار است، چرا که نوآوری و توسعه و بهبود محصولات، منجر به غافلگیری می شود و مسلم است که باید کارکردهای سامانه‏های دفاعی را تا حد ممکن برای دشمن، پیش بینی ناپذیر نمود.

    نقش‌های مورد نیاز
    نقش های مورد نیاز برای پیاده سازی فرآیند، مطابق شکل زیر تشریح می شود :
    Untitled.jpg

    منابع و زیرساخت‌های مورد نیاز
    در خصوص منابع و زیرساخت‌های مورد نیاز برای زنده نگه داشتن این فرآیند، این نکته حایز اهمیت است یک نظام بخشی در صورتی باز می شود که دارای حداکثر تعاملات دانشی، فناورانه و نیروی انسانی را همراه با نظام های نوآوری ملی و فناورانه مرتبط با خود باشد. برای رسیدن به این هدف، باید مداخله های لازم در سطح بخش برای اصلاح رفتار بنگاه ها و ایجاد زیرساخت های لازم برای کار بنگاه ها مانند ایجاد نهادهای میانجی و طراحی و اجرای فرآیندهای تعاملی با رویکرد باز فراهم شود. به طور کلی، برخی از عوامل مؤثر در این رابطه عبارتند از :
    ü ایجاد سیستم های حسابداری و بودجه ریزی درون بخشی با هدف افزایش انگیزه در به اشتراک گذاری دانش و انجام نوآوری مشارکتی
    ü تنظیم محیط نهادی توسط نهادهای میانجی دو بخش
    ü توجه به مدیریت مالی و توسعه منابع مورد نیاز نوآوری با اجرای طرح های تأمین مالی مشترک نوآوری با بخش غیردفاعی و استفاده از سرمایه گذاران خطرپذیر
    ü ارتقای مستمر ظرفیت جذب بنگاه دفاعی از طریق توسعه مستمر قابلیت های نیروی انسانی، تحقیق و توسعه درونی، مدیریت دانش صریح و ضمنی و اجرای نظام آموزش مهارتی
    ü توجه به ایجاد زیرساخت های مورد نیاز برای تجاری سازی ایده ها و فناوری های دفاعی (مراکز نوظهور دفاعی)
    ü تمرکز بر زیرساخت های مورد نیاز برای جذب منابع دانش و فناوری بیرونی نظیر مهندسی سیستم، مدیریت پروژه، مدیریت قرارداد، مدیریت دانش، مدیریت شبکه همکاران و مانند آن
    ü نکته حائز اهمیت این است که در حوزه بازیگران اصلی نوآوری دفاعی باید به اقدامات زیرساختی برای نزدیک کردن پایه های فناوری بخش دفاعی و غیر دفاعی، نزدیک کردن کارکردهای محصولات مشابه بخش دفاعی و غیردفاعی، یکپارچه سازی فرآیندها و اجرای مدل های مشترک همکاری در حوزه محصولات متمایز، توسعه تبادلات فناوری و توسعه استفاده از محصولات و فناوری های استاندارد عمومی شده پرداخت.
    ü ایجاد، توسعه و تکمیل نهادهای میانجی بخش دفاعی


    گستردگی شبکه، نحوه شبکه‌سازی و نحوه مدیریت شبکه
    همان گونه که در شکل بالا (در قسمت نقش های مورد نیاز) ملاحظه می شود گستردگی شبکه و شبکه سازی در این رابطه، با نهادهایی نظیر رهبری، مجمع تشخیص مصلحت نظام، رییس کل نیروهای مسلح، مجلس شورای اسلامی و رییس جمهور، تشکیل و به شرح چارت فوق، تکمیل می گردد. اقداماتی از قبیل شبکه سازی به صورت طبیعی، ارتقای ظرفیت جذب بنگاه و توسعه مرزهای دانش بنگاه و غیره در سطح بنگاه های دفاعی پس از اقدامات ذکرشده زیرساختی یادشده، به باز شدن نظام نوآوری بخش دفاعی کمک خواهد کرد. از جمله عوامل مؤثر در نحوه شبکه سازی، شبکه سازی درونی و بیرونی به صورت مستمر و ارگانیک به عنوان گامی اصلی در اجرای فرآیند مدیریت یکپارچه نوآوری در سطح بازیگر اصلی نوآوری دفاعی محسوب می شود. با باز شدن فضای نوآوری سازمان، شبکه های همکاری به صورت ارگانیک ایجاد و توسعه می یابند، مرزهای سازمانی جهت کسب دانش بیرونی به صورت مداوم توسعه پیدا می کنند، ظرفیت جذب حیاتی برای یادگیری سازمانی و تبادلات دانشی حفظ و افزایش می یابد و سرمایه اجتماعی که بر اساس اعتماد شرکا به سازمان شکل می گیرد نیز به طور مداوم زیاد می شود. برای شبکه سازی به صورت ارگانیک باید پس از مشخص شدن مسأله دفاعی، جستجو و انتخاب ایده، ابتدا با تمرکز بر ظرفیت های شبکه های بیرون از سازمان و سپس سرمایه گذاری درونی دنبال شود.
    توسعه ظرفیت جذب بنگاه، در طول فرآیند تحقق ایده تا محصول و از طریق توسعه ارتباطات و تعاملات و افزایش آگاهی رقابتی سازمان برنامه ریزی و اجرا می‏شود و سازمان در هر مرحله از فرآیند، ظرفیت های کارفرمایی خود را برای بهره برداری حداکثری از دانش و فناوری بیرونی توسعه می دهد که البته نظام های یادگیری تعاملی و جمعی در این مورد نقش بسیار حیاتی دارند. توسعه مرزهای دانش سازمان نیز با شبکه سازی مداوم و توسعه ارتباطات و توسعه شایستگی‏های کلیدی اتفاق می افتد. البته همه این موارد، در یک بستر ارتباطی اعتمادساز قابل انجام است و به همین دلیل، سازمان باید بر ایجاد، حفظ و ارتقای سرمایه اجتماعی از طریق روابط بلندمدت همکاری، تمرکز کند. در واقع ایجاد روابط بلندمدت با شبکه بیرونی و درونی سازمان و ایجاد چسبندگی بین سازمان و شبکه بیرونی، منجر به رشد سرمایه اجتماعی سازمان می شود. نحوه شبکه سازی و توالی آن در فرآیند نوآوری در سطح بنگاه های دفاعی به صورت زیر است.
    Capture.JPG
    جهت مدیریت شبکه ایجاد شده در حوزه دفاعی سطوح مختلفی وجود دارد :
    ü مدیریت نوآوری با رویکرد باز در بخش دفاع
    ü فعال شدن نهادهای میانجی
    ü باز شدن رفتار بازیگران اصلی نوآوری دفاعی بنگاه ها و مراکز تحقیقاتی و آموزشی
    ü باز شدن فرآیندهای تعاملی بازیگران بخش دفاعی با غیردفاعی (توسعه و تسهیل فرآیندها)

    برای بازشدن نظام نوآوری بخش دفاعی باید به ترتیب اولویت اقداماتی مانند روی آوردن به رویکرد باز در سطح بازیگران اصلی نوآوری دفاعی (بنگاه ها و مراکز پژوهشی و آموزشی)، در پیش گرفتن رویکرد باز در مدیریت بخش دفاعی، فعال کردن نهادهای میانجی و در نهایت طراحی و اجرای فرآیندهای ارتباطی و تعاملی بین بازیگران نظام نوآوری دفاعی با بازیگران نظام های نوآوری در خارج از بخش دفاعی با رویکردی باز به کار گرفته شود. در حوزه مدیریت، مدیریت هماهنگی و تنظیم محیط نهادی بخش دفاعی و غیردفاعی و در حوزه فعال شدن نقش نهادهای میانجی نیز ایجاد، توسعه و تکمیل نهادهای میانجی بخش دفاعی نسبت به سایر اقدامات در اولویت قرار دارند. در مورد باز شدن فرآیندهای ارتباطی بازیگران نظام نوآوری دفاعی با بازیگران بخش غیردفاعی نیز، باید ابتدا فرآیندهای بین سیاستگذاران دو بخش دفاعی و غیردفاعی به صورت باز طراحی و اجرا گردد و در ادامه بر طراحی و اجرای فرآیندهای باز برای توسعه تعاملات بازیگران اصلی نوآوری دو بخش تمرکز شود. همچنین باید بر روی بسته های سیاستی مورد نیاز برای باز شدن نظام نوآوری بخش دفاعی، مدل نظام نوآوری باز در سطح بنگاه های دفاعی و طراحی مدلی بومی برای سنجش میزان باز شدن نظام نوآوری بخشی تمرکز شود.

    نتیجه گیری
    جهت رشد و شکل گیري هر فناوري لازم است که نظام نوآوري در سطح ملي فعال شود و نهادهاي گوناگون را براي کمک به رشد فناوري همسو کند. صنعت هوا فضا نیز از این امر مستثني نیست. صنعت وسایل بدون سرنشین هوایي که در ایران با عنوان پهپاد از آن یاد مي شود، با فلسفه حفظ جان افراد آغاز شد و سابقه اولین کاربردهاي آن به جنگ جهاني اول بازمي گردد . صنعت تولید این وسایل در دنیا، از زمان آغاز تا به امروز که مأموریت هاي چندگانه و پیچیده اي را انجام ميدهند، همواره در حال رشد و گسترش بوده است، به گونه اي که نه تنها به عنوان یک ضرورت امروزي، بلکه به عنوان راهبرد اصلي جنگ هاي آینده مطرح است . البته پهپادها، در حوزه کاربردهاي غیرنظامي از تصویربرداري هوایي و سمپاشي مزارع گرفته تا حوادث غیرمترقبه و کنترل خطوط انرژي و ... نیز داراي کاربردهاي وسیعي هستند .
    با توجه به مطالب عنوان شده، مي توان گفت این صنعت در مسیر نوآوري قرار گرفته است و اغلب این نوآوري ها به صورت نظام مند صورت نمي پذیرند و جرقه هاي پراکنده اي هستند که باید در قالب یک نظام ساماندهي شوند. بنابراین، این صنعت وارد مرحله نوآوري شده، اما هنوز این نظام، به طور اساسي شکل نگرفته است . مسایل کلاني در توسعه فناوريهاي پهپادها و به دنبال آن نوآوري فناورانه در این حوزه وجود دارند که بر مسیر نوآوري و موفقیت یا عدم موفقیت آن تأثیرگذارند که برخي از آن ها عبارتند از :
     توجه به مسایل اجتماعي و فرهنگي در زمینه پذیرش عمومي پهپادها به عنوان وسایلي که بدون دخالت مستقیم انسان به انجام مأموریت خاصي مي پردازند .
     توجه به مسایل حقوقي ناشي از بکارگیري این وسایل در مأموریت هاي نظامي و غیرنظامي و در فضاي شهري و حوادث احتمالي
     تعریف فضاي پروازي و تفکیک ها و اشتراک ها با فضاي پروازي وسایل سرنشین دار و قوانین مربوط
     توجه به مسایل ایمني و زیست محیطي مرتبط با توسعه فناوري پهپادها
     توجه به چالش هاي فني موجود از جمله سیستم جلوگیري از برخورد، محدودیت هاي ارتباطي و سیستم بازیافت در شرایط اضطراري، سیستم کنترل ایمن و ...
    فایل های پیوست شده
    ویرایش توسط حمیده حیدری رامشه : 14-04-2017 در ساعت 16:40 دلیل: افزودن فایل Word

  20. کاربران : 28 تشکر کرده اند از شما حمیده حیدری رامشه برای ارسال این پست سودمند:



 

مجوزهای ارسال و ویرایش

  • شما نمی توانید موضوع جدید ارسال کنید
  • شما نمی توانید به پست ها پاسخ دهید
  • شما نمی توانید فایل پیوست ضمیمه کنید
  • شما نمی توانید پست های خود را ویرایش کنید
  •  
Powered by: vBulletin Version 4.2.1
Copyright © 2000-2006 Jelsoft Enterprises Ltd.
Search Engine Friendly URLs by vBSEO 3.6.0

vBFarsi Language Pack Version 4.2
ساعت 11:05 بر حسب GMT +3.5 می باشد.